Инновационный потенциал предприятия и его роль в антикризисном управлении

ОАО Авиационный завод «Пирометр» начало реструктуризацию с введения мер по ресурсосбережению, которые позволили в течение года в  четыре раза снизить затраты в этой сфере при выросших объемах производства. Была создана служба безопасности, реорганизована охрана, внедрены меры ответственности за утрату материальных ценностей¹⁶.

Что касается реорганизации управленческих структур, то можно выделить две  группы предприятий: те, что пошли  традиционным путем, сокращая численность  управленцев, ликвидируя ненужные отделы и создавая новые, «рыночные» службы, меняя команду менеджеров и т.п.,и те, что внедряли инновационные подходы и системы управления на своих предприятиях.

Так, по традиционному пути пошел  «Красный Октябрь», упразднив планово - экономическую службу и на её базе создав два новых отдела - стратегического анализа и прогноза и себестоимости и цен. Была полностью пересмотрена структура главной бухгалтерии и введена должность заместителя главного бухгалтера по себестоимости.

Инновационные подходы осваивали  такие предприятия, как «Пирометр», «Ачинский глиноземный комбинат», «Первомайская заря». ОАО «Пирометр поменяло структуру управления с целью ликвидировать дублирование функций, разграничить полномочия, добиться оптимальной децентрализации. Эффективность управления особенно возросла благодаря введению института «менеджера проекта». Теперь на заводе за осуществление каждого проекта отвечает от начала и до конца один человек¹⁷.

Практически все предприятия, которым  в той или иной степени удалось  справиться с кризисом, много внимания уделяли маркетинговым исследованиям и развитию соответствующих служб.

Дирекция по сбыту ОАО «Северсталь» провела большую работу по анализу  потребителей, как на внутреннем рынке, так и зарубежом.

На заводе «Красный Октябрь» также  в корне изменилась работа службы маркетинга. Все стратегические партнеры предприятия, такие, как «Росуголь», «Газпром», РАО ЕЭС, получили своих «опекунов», обязанных знать все о своем рынке, платежеспособности клиентов, их текущих и будущих потребностях.

Все кризисные предприятия много внимания уделяли улучшению производственной дисциплины и повышению заинтересованности в труде своих сотрудников. Многие из них также осуществляют повышение квалификации своих профессионалов.

На ОАО «Северсталь»¹⁸ - Череповецкий металлургический комбинат - только на обучение и переобучение персонала потратило около 7 млн руб. Разработка всеобъемлющая система повышения квалификации, карьерного роста, гибкого стимулирования труда. Создано новое структурное подразделение - дирекция по кадрам.

ЗАО «Первомайская заря» исповедует принцип постоянного, непрерывного обучения и самообучения персонала - не только руководителей, но и специалистов всех уровней и категорий. Руководство быстро осознало необходимость «выращивания» сотрудников внутри фирмы и мотивации их труда.

По вопросу финансирования антикризисных  мероприятий не существует единой точки  зрения. Традиционный подход, согласно которому организация развивается  исключительно за счет собственных  средств, является неэффективным, в  отечественной практике нередко не действует, поэтому большинство мероприятий проводило реорганизацию собственными силами.

ОАО «Уральский моторный завод»¹⁹ - единственный в Российской  Федерации и странах  СНГ,  производитель дизельных двигателей, старается рассчитывать в основном на собственные ресурсы, включая финансирование инвестиционных программ за счет амортизационного фонда и прибыли предприятия. В ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» исходили из того, что изменения придется проводить собственными силами, с мобилизацией внутренних резервов. В этом заключалось основное отличие данного плана. Ранее планы финансового оздоровления были рассчитаны на приток внешних инвестиций и поэтому провалились.

Однако есть и другие примеры. Так, АО «Пирометр» выходило из кризиса  с помощью инвестиционного кредита, полученного на весьма выгодных условиях. ОАО «ГАЗ»²⁰ - крупнейший автомобильный холдинг России, привлекало и продолжает привлекать иностранные кредиты и расплачивается с кредиторами как денежной выручкой, так и готовой продукцией.

Очень немногие хозяйствующие субъекты прибегли к методу диверсификации, который требует переоснащения  производства, что очень дорого и  кризисным предприятиям практически  не под силу без внешней финансовой помощи. Тем не менее, ОАО «Онежский тракторный завод» разработало мероприятия, направленные на диверсификацию производства, в частности, ими предусмотрен переход на собственное производство ряда узлов и деталей тракторов, ранее получаемых по кооперации.

ОАО «Аналог» - завод электронных  материалов и приборов приняло программу по разработке и модернизации новых видов продукции. Была прекращена продажа дешевых полуфабрикатов и начато изготовление из них, пользующихся спросом готовых изделий.

Одной из причин различной эффективности  антикризисных инноваций является неумелая организация инновационного процесса в условиях переходной экономики, поэтому перед предприятием стоит задача, состоящая в выстраивании системы эффективного инновационного менеджмента и правильной оценке результатов проводящихся изменений.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основными мерами преодоления кризисного состояния на российских предприятиях выступают инновационные технологии (соотношение которых представлено на рисунок 3- Инновационные технологии²¹). Их совместное внедрение и правильное использование в экономической деятельности поможет предприятиям выйти из кризисной ситуации на новый уровень и вести конкурентоспособную борьбу не только на российском, но и на мировом рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Инновационные технологии

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование и реализация инновационного потенциала отдельных предприятий  является важной предпосылкой последующего выхода Российской Федерации из кризиса, перестройки экономики, ее ускоренного развития. Инновационный потенциал промышленного предприятия следует рассматривать, как способность предприятия создавать новую стоимость путем привлечения всех его имеющихся материальных и невещественных активов с целью его инновационного развития. Инновационный потенциал формируется из двух основных элементов: потенциал материальных ресурсов инновационной деятельности; интеллектуальный потенциал. Каждый из элементов инновационного потенциала имеет специфические цели использования и развития, подлежит влиянию различных факторов и в зависимости от уровня развития может быть отнесен к сильным или слабым сторонам предприятия.

Для анализа инновационного потенциала промышленного предприятия существует система оценки посредством кластер - факторов (критериев) и основных показателей, которые их характеризуют. Эта система показателей может быть использована как для внутренней оценки уровня инновационного потенциала, так и для сравнительного анализа инновационных возможностей конкурентов.

Наряду с совокупностью внешних  по отношению к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений, и при широком распространении не только способствует эффективному функционированию элементов антикризисного управления предприятием, но и радикально меняет характер экономической системы страны.

Эффективному противодействию кризисам также способствует развитая инновационная структура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная структура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной структуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес - инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

Исследуя практику использования  предприятиями инноваций в условиях кризиса, наблюдается положительная тенденция: большинство фирм смогло выйти из кризиса и что еще важнее занять новые позиции на современном рынке. Но необходимо уделять особое внимание актуальной в наше время проблеме неэффективной организации процессов управления и менеджмента в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бармута К.А. Особенности инновационного развития промышленных предприятий. Ростов - на - Дону, 2005
2. Бирюков Е.В. Инновационная деятельность в антикризисном управлении. Ростов - на - Дону, 2001
3. Боков И.И. Управление инновациями на предприятии: учебное пособие. Ростов - на - Дону,2008
4. Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 1:Менеджмент инновационного управления: Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. – 340 с., 2010 г.
5. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: учебник. Москва 2007
6. Зинов В.Г. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами. Москва, 2006
7. Коротков Э.Н. Антикризисное управление. Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. Москва, 2001 - (высшее образование)
8. Кохно П.А., Микрюков В.А.. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.- 378 с.
9. Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия: Учебное пособие для студентов по экономическим специальностям. Москва, 2001
10. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник Москва 2006
11. Попадюк Т.Г. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): практикум: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций».Москва,2007
12. Практический опыт антикризисного управления //www.orc.ru
13. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.; ИНФРА-М, 2009. —388с. — (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова).
14. Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. Москва, 2005
15. Шумпетер И.Теория экономического развития.М.: Прогресс, 1982. – 400 с.
16. Официальнный сайт ОАО «Газ» //gazgroup.ru
17. Официальный сайт ОАО «Уральский моторный завод» //uralmotorzavod.ru
18. Официальный сайт ОАО «Северсталь» //www.severstal.ru
19. Официальный сайт «Ачинского глиноземного комбината»//www.rusal.ru
20. Информационный портал//ru.wikipedia.org
21. Официальный сайт Волгоградского металлургического завода «Красный октябрь» //www.vmzko.ru
22. Официальный сайт ОАО «Онежский Тракторный завод»://otz.tplants.com

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Коротков Э.М. Антикризисное управление М.-2001.-98с.

² Шленова, Ю.В. Управление инновациями. Учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Шленова. - М.: Высшая школа, 2007.-125-126с.

³ Кохно П.А., Микрюков В.А.. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.- 225 с.

 

⁴ Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник, Москва 2006.-113с.

⁵ Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. М., 2005. - 94-95с.

⁶ Бирюков В.Е. Инновационная деятельность в антикризисном управлении Ростов - на - Дону 2001.-280с.

⁷ Шумпетер И.Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. – 400 с.

⁸   Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 1:Менеджмент инновационного управления: Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. 2010.– 340с.

 

⁹ А.В. Сурин, О.П. Молчанова Инновационный менеджмент: Учебник. — М.; ИНФРА-М, 2009. - 108 - 115с.

¹⁰ Составлена автором работы по данным учебника Медынский В.Г. Инновационный менеджмент:М.-101с.

¹¹ А.В. Сурин, О.П. Молчанова Инновационный менеджмент: Учебник. — М.; ИНФРА-М, 2009. — 115 - 120с. — (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова).

¹² Боков И.И. Управление инновациями на предприятии: учебное пособие. Ростов - на - Дону,2008.

-124-128с.

¹³ Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия.М,2005. -235с.

¹⁴ Официальный сайт ОАО «Онежский Тракторный завод»://otz.tplants.com.

¹⁵ Официальный сайт Волгоградского металлургического завода «Красный октябрь» //www.vmzko.ru

¹⁶ Информационный портал//ru.wikipedia.org

¹⁷ Официальный сайт «Ачинского глиноземного комбината»//www.rusal.ru

¹⁸ Официальный сайт ОАО «Северсталь» //www.severstal.ru

¹⁹ Официальный сайт ОАО «Уральский моторный завод» //uralmotorzavod.ru.

²⁰ Официальнный сайт ОАО «Газ» //gazgroup.ru.

²¹ Составлена автором работы на основе данных учебника Гугелев А.В. Инновационный менеджмент:М.-80с.