Анализ стратегии предприятия

- использование  средств морального поощрения

- разработка  форм участия в прибыли и  капитале

- управление  трудовой мотивацией.

7) Подсистема  юридических услуг:

- решение  трудовых вопросов с точки  зрения юридических нормативов

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом

- решение  правовых вопросов хозяйственной  деятельности.

8) Подсистема  развития социальной инфраструктуры:

- организация  общественного питания

- управление  жилищно – бытовым обслуживанием

- развитие  культуры и физического воспитания

- обеспечение  охраны здоровья и отдыха

- управление  социальными конфликтами и стрессами

9) подсистема  разработки оргструктуры управления:

- анализ  сложившейся оргструктуры управления

- проектирование  оргструктуры управления

- разработка  штатного расписания

- построение  новой оргструктуры управления

     Эта классификация даёт исчерпывающий  перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту  УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика её деятельности и т.д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.

     Рассмотрим  эти функции подробнее.

     1) Планирование трудовых ресурсов. Что включает в себя:

• Оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
• Оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

     2) Наём персонала – это создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям.

     3) Отбор персонала – оценка кандидатов  на рабочее место и отбор  лучших из резервов, созданного  в ходе найма.

     К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как  в противном случае фирма рискует  нанять прекрасного человека, но плохого  специалиста.

     К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

    4) Определение заработной платы  и льгот – разработка структуры  заработной платы и льгот с  целью привлечения и удержания  работника.

    На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

    5) Адаптация – введение нанятых  работников в организацию и во все её подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

     Основная  цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

     6) Обучение – разработка программ  для обучения трудовым навыкам  эффективного выполнения работ.

     Обучение  необходимо для поддержания высокой  производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

     7) Оценка трудовой деятельности  – разработка методик оценки  трудовой деятельности и доведение  её до работников. Оценка труда даёт возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при  приёме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

     Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

     Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для оценки перспектив роста.

     Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространённого кадрового мероприятия, как аттестация.

     8) Повышение, понижение, перевод,  увольнение персонала – для  выполнения данной функции службы  управления персоналом должны:

• Разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
• Развивать профессиональный опыт работника путём перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

     На  примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определённого взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а как правило, адаптируют её к условиям функционирования конкретной организации. 
 
 

Глава  II

Деятельность  службы управления персоналом в реализации

стратегии предприятия.

     Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли  функции учёта личного состава  и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.

     Исходя  из этих функций основу кадровых служб  составляли подразделения по трудовым отношениям, которым вменялось в  обязанность ведение переговоров  с профсоюзами, обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов.

     Другой  важнейшей функцией кадровых служб  было оформление личных дел, регистрация  и исполнение кадровых решений, принимаемых  линейными руководителями, расстановка  кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

     Об  этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление – компенсации и пособия, далее – обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5 % и менее времени в работе отдела управления персоналом.

     Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в таблице 1 (приложение 2).

     Обращает  на себя внимание тот факт, что функция  ведения учёта и делопроизводство не превышают 10 % в общем фонде  времени кадровой службы, несмотря на возросший объём перерабатываемой и учитываемой информации.

     Четвёртая часть времени приходится на «программы управления персоналом», т.е. на углубленную  разработку и реализацию специальных  мероприятий социально – кадрового  характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и.др. с учётом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно – аналитического характера занимает ”з всего времени.

     Как видно из приведённых данных, в  обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования и привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

     Более детальная разбивка бюджета времени  по функциям показывает следующую структуру работы службы управления персоналом (порядок мест):

     1) отношения с профсоюзом и занятыми;

     2) отбор и набор персонала;

     3) повышение квалификации работников;

     4) социально-кадровое и организационное  развитие;

     5) организация заработной платы  и научная организация труда;

     6) разбор жалоб и оформление  дисциплинарных действий;

     7) планирование трудовых ресурсов  и кадровых перемещений, работа  с резервом;

     8) разработка и введение программ  социального страхования;

     9) оформление и анализ увольнений;

     10) оценка работников;

     11) тарификация работ.

     Многие  крупные компании считают необходимым  один раз в 2 – 5 лет осуществлять социологические исследования и  анализ состояния морально – психологического климата, трудовых установок, межличностных  отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку оргструктур управления, социально – кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).

     Вышеперечисленные направления могут быть разделены  на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учёт состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).

     В последние годы комплексного подхода  к определению функций и направлений  деятельности служб персонала находят практическое воплощение и на некоторых российских предприятиях, где эта работа организована по-новому, с использованием опыта стран с развитой рыночной экономикой. Это обусловлено тем, что изменение спроса на рабочую силу со стороны работодателя, связанное с необходимостью создания или ликвидации рабочих мест, требует выяснения возможности соответствующих изменений в предложении рабочей силы со стороны работников. При этом нужно определить, сколько и какого труда требуется для функционирования дополнительно вводимого рабочего места; установить, нельзя ли решить задачу имеющимися работниками путём расширения их функций. В случае ликвидации рабочих мест (или должностей) требуется выяснить возможности трудоустройства высвобождаемых работников на данном предприятии, в том числе путём содействия в создании малых предприятий и применения других форм самозанятости и предпринимательской деятельности, а при невозможности таких решений путём оказания помощи в трудоустройстве через региональные центры занятости.