во-вторых, в связи с возросшим объемом производства появилась необходимость создания дополнительных отделов на предприятии. В функции отделов включены:

1. Заместитель директора по финансам - обеспечивает производство оборотными средствами для бесперебойной работы предприятия;
2. Юрист - обеспечивает правовую основу деятельности предприятия;
3. Главный технолог - контролирует процесс производства по цехам, обеспечивая соответствие продукции стандартам качества;
4. Инженер - в его обязанности входит контроль за бесперебойностью работы оборудования;
5. Управляющий по снабжению и сбыту, в ведении которого находится отдел заготовок и отдел маркетинга, занимается обеспечением бесперебойности поставок сырья, а также контроль за процессом сбыта продукции, работой с покупателями.

     Данная система показала  свою эффективность  в процессе управления. К преимуществам данной структуры управления можно отнести следующие:

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• Освобождение линейных менеджеров от решения многих  специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• Создается основа для использования в работе консультаций  опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

     Но наряду с преимуществами, существуют и недостатки данной структуры управления:

• Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• Длительная процедура принятия решений;
• Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
• Снижение ответственности исполнителя за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

     Но невозможно успешно действовать на рынке не применяя ничего нового, прошлые достигнутые результаты - это лишь ступенька к следующим достижениям. Наши предложения, после изучения  деятельности ООО «Брюкке», мы предлагаем в следующем разделе.

 

2.3 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Брюкке»

 

     Системный подход подразумевает рассмотрение организации как открытой системы. А значит, на нее влияют внешние  факторы как положительные, так  и отрицательные. Задача руководства  ООО «Брюкке» состоит в том, чтобы  при помощи изменения организационной структуры воспользоваться своими преимуществами, и минимизировать отрицательное влияние недостатков.

     В предшествующей главе мы изучили,  как  происходили изменения в системе управления на предприятии. И очень многое в этой системе зависит от руководителя, ведь именно он должен организовать работу, выбрать структуру организации.

     В широком смысле, задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также взаимодействующим на нее внешним и внутренним факторам.

     Изучив положение дел на ООО «Брюкке» мы предлагем следующие изменения в действующей структуре  управления, исходя из того, что предприятия предполагает расширение деятельности к январю 2005 года. Появятся новые виды продукции (хлебобулочные изделия, макаронные изделия и т.д.), расширятся производственные площади, и все это требует введения дивизиональной системы управления (рис.2.3.).

      ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

     

Финансы               Производство Снабжение Сбыт Кадры Бухгалтерия

Забойный цех    Колбасный цех

Пекарня     Обвалка

Молочно-консервный цех  Макаронный цех

Рисунок 2.3. Рекомендуемая дивизиональная структура управления для ООО «Брюкке»

     Данная система окажется очень эффективной, так как предприятие слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, мало зависит от технологических нововведений.

       Особенностями применения данной системы выступают:

• Потребность в применении обусловлена увеличением размеров предприятия, усложнением технологических процессов;
• Ключевыми фигурами в управлении будут являться не руководители функциональных подразделений, а менеджеры возглавляющие производственные подразделения;
• Структуризация подразделений по отделениям производится, как правило, по одному из критериев, а именно по выпускаемой продукции (хлеб, колбасы, макароны);
• Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения (технолог забойного цеха перед главным технологом);
• Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб  по всем отделениям фирмы, координируя их деятельность по горизонтали.

     В целом данная система позволит продолжать рост предприятия, а также эффективно осуществлять управления разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители созданных отделений смогут координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям», делая свою деятельность еще более эффективной и оперативной. Таким образом, будет создан хороший кадровый резерв для стратегического уровня предприятия, так как разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

     Наряду с особенностями данной структуры управления, хотелось бы остановиться и на преимуществах данной структуры управления:

• Во-первых, будет  установлена более тесная связь производства с потребителями, а также ускорится реакция на изменения, которые могут происходить во внешней среде, то есть на рынке. Изменение спроса, уменьшение на какой-то из видов выпускаемой продукции, предприятие не поставит на грань банкротства, так как можно переключиться на другой вид продукции и причем очень оперативно при данной структуре.
• Второй момент - это улучшение координации работ в подразделениях, вследствие подчинения одному лицу.
• В-третьих, возникновение у  подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Каждое подразделение будет пытаться быть основным, а для этого, возможно, будет улучшаться качество выпускаемой продукции, будет вестись поиск возможных резервов снижения себестоимости, и как следствие - возможность увеличения прибыли не только подразделения, но и всей фирмы в целом, что не так уж и мало.

     Ни одно  экономическое явление  невозможно только как положительное. Управление не  исключение и  поэтому данная структура  имеет   в качестве  недостатка  рост  вертикали управления, но это все же обусловлено расширением производства, что играет более существенное значение в деятельности.

     Появившаяся в итоге разработки организационная структура -это не застывшая форма, подобная каркасу здания, а процесс, который четко реагирует на изменение рынка, планов и требует при необходимости дальнейшей реорганизации, то есть этот процесс, как и все функции организации бесконечен.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Организационная структура предприятия создается как нечто, обеспечивающее стабильную работу предприятия, приводящее в порядок все идеи по устройству предприятия, поэтому иногда трудно руководителю осознать, что в современном мире организационная структура, являясь, с одной стороны, воплощением упорядоченности деятельности и стабильности компании, с другой стороны, является самой динамичной структурой предприятия.

     По  опыту разработки проектов по совершенствованию  организации управления типичные проблемы организационных структур, традиционно  складывающихся на предприятиях - это: отсутствие четкого распределения  сфер деятельности первых руководителей, нарушение норм управляемости, дублирование функций, отсутствие регламентации ряда жизненно важных для предприятия функций и т.п. В целом это говорит об отсутствии системного подхода к разработке организационной структуры, приводит к неоптимальности бизнес-процессов и, снижает эффективность работы компании.

     Организационная структура предприятия должна быть:

     Во-первых, она должна соответствовать самому предприятию, отражать его масштаб, производимые продукты, территориальную  рассредоточенность, учитывать эффективное использование ресурсов, как внутренних, так и внешних.

     Во-вторых, эффективной организационную структуру  предприятия делает ее проработанная  взаимосвязь с миссией, стратегией фирмы.

     В-третьих, организационная структура должна обеспечивать оптимальность ведения  бизнеса, т.е. оптимальное прохождение бизнес-процессов.

     В-четвертых, она должна интегрировать в себе в качестве мета-структуры все жизненно важные структуры: функциональную структуру, структуру ресурсов, финансовую, информационную и другие структуры.

     В-пятых, она должна способствовать развитию компетенций предприятия, более полному использованию способностей ее работников.

     В-шестых, она должна соответствовать организационной  культуре предприятия, содействовать ее совершенствованию.

     Изучение  форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

     Таким образом мы рассмотрели совершенствование  структуры управления на основе системного подхода на примере ООО «Брюкке», проанализировали источники информации. предложили пути совершенствования, в  общем, цели и задачи выполнили полностью.

     Мы надеемся, что предложенная нами организационная структура будет востребована.

     В заключении важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

     Можно не сомневаться в том, что в  ближайшем будущем будет еще  большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Веснин  В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 1998. - 496 с.
2. Виханский О.С.,  Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. / Виханский О.С., Наумов А.И.- М.: Высш. шк.,1994.- 224 с.
3. Владимирова И.Г. «Организационные структуры управления компаниями» //Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5 – с.5-8
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие.- 3-е изд.-Мн.: Новое знание, 2ООО.- 336 с.
5. Мескон М.X., Основы менеджмента: пер. с англ. / Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2ООО.- 704 с.
6. Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2ООО. - 480 с.
7. Патюрель Робер, Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - № 2. – с.6-9
8. Российский интернет-еженедельник http://www.consulting.ru/
9. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. - М.:  ПРИОР, 2ООО. - 240 с.
10. 7 нот менеджмента. -5-е изд., доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт».
11. Менеджмент. - 2004. - №1. - с. 42-53.