Анализ организационной культуры ОАО «Роснефть»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Февраля 2011 в 08:32, курсовая работа

Описание работы

Целью данной курсовой работы является изучение такого понятия как организационная культура и рассмотрение типов организационных культур.

В ходе исследования были поставлены следующие задачи:

– дать понятие организационной культуры и рассмотреть ее основные типы;

– проанализировать организационную культуру на примере ОАО «Роснефть», ее структуру и содержание;

– рассмотреть управление организационной культурой рассматриваемого предприятия.

Содержание работы

Введение 3
1. Организационные культуры: понятие, типы и функции 5
1.1. Понятие организационной культуры 5
1.2. Типы и функции организационных культур 9
2. Анализ организационной культуры ОАО «Роснефть» 15
2.1 Краткая характеристика ОАО «Роснефть» 15
2.2 Структура организационной культуры ОАО «Роснефть» 18
2.3 Содержание организационной культуры ОАО «Роснефть» 20
3. Управление организационной культурой ОАО «Роснефть» 22
Заключение 24
Список литературы 26
Приложения

Файлы: 1 файл

Типы организационных культур курс.docx

— 95.79 Кб (Скачать файл)

 

3. Управление организационной  культурой ОАО  «Роснефть»

     Компания  «Роснефть» имеет сложившуюся организационную культуру «опекунского» типа. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

     В компании «Роснефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

     - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

     - через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации. Менеджеры отслеживают  процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом  управлять культурой организации.

     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием  устанавливаемых ценностей.

     Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

     - анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее  элементов, нуждающихся в изменении;

     - разработку специальных предложений  и мер.

     Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

     Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     На  данном этапе развития «Роснефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

 

Заключение

     Компания  не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ОАО «Роснефть», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

     Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной  культуры является её неформальное воздействие  на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила  и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты  и опытные “кадровые” работники.

     Автором предлагаются некоторые мероприятия по изменению организационной культуры:

     - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников  компании, установление особого  ритуала поощрения лучших по  профессии, возможно определение  “человека года” компании. Главное  здесь - система публичного поощрения,  лучше с приглашением членов  семьи;

     - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших  в компании определённое число  лет;

     - расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

     - расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

     - установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников (по возможности);

     - создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

     Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

     В ОАО «Роснефть» организационная культура «опекунского» типа, управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

     Организационная культура обладает способностью обеспечивать, благодаря заложенному в ней  разнообразию, устойчивое развитие организации. Действительно, если система стремится  к устойчивости, то ей в первую очередь  необходим некий «стержень», который  делал бы эту систему похожей  на других, что позволяет их сравнивать. Именно поэтому процесс выявления  общего, особенного и единичного в  любой системе, в том числе  в организационной культуре, важен  для достижения эффективности.

 

Список  литературы

  1. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.
  2. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии. - №1, 2002.
  3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.
  5. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 384 с.
  6. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.
  7. К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.
  8. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 218 с.
  9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
  10. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, №1, 2002
  11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.
  12. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
  13. Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.
  14. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.
  15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002.

 

Приложения

Приложение 1

Описание  основных типов организационных  культур

Признаки  организационной культуры Тип организационной  культуры
Опекунская Предпринимательская Бюрократическая Праксиологическая
Тип совместной деятельности Совместно-взаимодействующий Совместно-индивидуальный Совместно-последовательный Совместно-творческий
Тип личности «Послушный» «Пассионарный» «технологически дисциплинированный» «профессиональный»
Ценности  Коллективные  ценности Индивидуальные  ценности Ценности диктуются  технологией и специализацией Ценности профессионального  роста
Форма собственности Общинная Частная Государственная Кооперативная
Механизм  распределения Очередь Аукцион Рационирование  По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль Руководитель Администратор Организатор Управленец 
Механизм  управления Сценирование Планирование Оргпоектирование Программирование 
Оценка  результатов Ритуал, традиции Прибыль Мнение руководителя Достижение  целей
 

 

Приложение 2

Характеристика  основных типов организационных  культур

Характеристики  организаций Тип организационной  культуры
Опекунская  Предпринимательская Бюрократическая Праксиологическая
Организация направляется согласием  с  общей идеей развития предприятия свободной инициативой  членов коллектива сильным руководством со стороны администрации всесторонним  коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе исходного согласования большинства целей и задач  предприятия индивидуального творчества отдельных членов организации ясной формулировки со стороны руководства активного взаимодействия и сотрудничества руководства и  членов коллектива
Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлениях развития наличия авторитета и признания административной  власти и служебного положения Содействии контакту и сотрудничеству
Повседневная  работа осуществляется  при минимальном вмешательстве  руководства выполняется и  видоизменяется каждым по-своему зависит от неизменности курса и активности руководства постоянно перепроверяется  для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответственность реализуются с  автоматической точностью получаются  такими, какими их делают люди предписываются  и закрепляются документально разделяются и  изменяются  по необходимости
Желания и интересы отдельных рабочих оцениваются по степени их согласованности с  целями организации считаются более  важными, чем интересы предприятия подчиняются интересам  организации согласовываются с интересами организации путем  договоренностей
Руководство Задает направления  и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс Дает специалистам выполнять работу так, как считают  нужным Определят лидеров  и возможные направления развития предприятия Поощряет групповое  взаимодействие и сотрудничество в  решении производственных задач
Разногласия и конфликты отражают фактор расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников угрожают стабильности и мешают работе коллектива считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются
Тип лидера, существующий в организации лидер, который  несет в коллектив миссию, видит  будущее, которому доверяют члены коллектива лидер, который  организует эффективные коммуникации внутри коллектива лидер, который  держит в функциональной и эмоциональной  зависимости членов коллектива лидер, положение  определяется профессионализмом и  компетентностью

Информация о работе Анализ организационной культуры ОАО «Роснефть»