Анализ конкуренции на рынке туристских услуг

 

В части подготовки кадров для туризма:

1. Поддержка разработки программного обучения и подготовки кадров для туризма и сопутствующих отраслей.

 

В части формирования и продвижения новых туристских продуктов:

3. Поддержка создания и продвижения новых межрегиональных и внутрирегиональных туристских продуктов в соответствии со спросом широких потребительских групп в масштабе области, страны и за рубежом.
4. Проведение дифференцированной политики на внутреннем и внешнем туристском рынке в отношении социальных групп.

В части совершенствования  системы управления:

1. Установление общих условий деятельности для туристских организаций, обслуживающих население на внутреннем и внешнем рынке через сертификацию основных параметров деятельности.

 

     Анализ  существующих проблем и угроз  привел к выводу, что использование  текущих резервов развития туризма в России и рыночных возможностей, выявленных по результатам проведенного анализа, несмотря на безусловный положительный эффект, не сможет коренным образом изменить ситуацию. Необходима комплексная программа поэтапного решения проблем в туристской индустрии для активного развития туризма. 
 

 

3. АНАЛИЗ  КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ  ТУРИСТСКИХ УСЛУГ.

 

     М. Портер создал модель пяти сил отраслевой конкуренции. С ее помощью устанавливают, какие силы определяют интенсивность  конкурентной борьбы в отрасли, воздействуют на отраслевой потенциал прибыльности, влияют на изменение позиции организаций на рынке. Эти силы определяются: конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящие товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг. 

       

     Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера. 

     Для фирм, занятых в туристической  отрасли в России превалирует  угроза появления новых организаций. Трудно обеспечить рост производства услуг, например, при узости слоя потребителей, способных тратить средства на восстановительный отдых и туризм.

     Потребители стараются пользоваться услугами зарекомендовавших  себя организаций. Поэтому в области  туризма все большее значение для потребителя приобретает торговая марка. Работа по созданию и регистрации отечественных торговых знаков, как составляющих элементов «бренда», в настоящее время набирает обороты («Нева», «Натали-Турс», «Интур»). Имидж туристической организации, мастерство обслуживающего персонала, уникальность и высокое качество предоставляемых услуг способствует удержанию туристической организацией позиций на рынке, препятствует появлению конкурентов.

     Глобализация  туристской деятельности способствует появлению новых, чаще высококачественных услуг, что вызывает усиление конкуренции среди туристических организаций. Чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, туристические организации вынуждены снижать цены за счет лучшей организации труда и экономии ресурсов, постоянно работать над усовершенствованием своих услуг, расширять ассортимент и овладевать более современными средствами продвижения туристского продукта.

     Туристические организации все больше усилий расходуют  на удержание постоянных и завоевание потенциальных потребителей туристских услуг. Постоянный потребитель услуг туристической организации может за время сотрудничества с этой организацией дать ей более 50000 долларов, а постоянный клиент гостиницы оставить 100000 долларов за свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может увеличить доход ресторана на несколько тысяч долларов. Приверженность потребителей к услугам конкретных туристических организаций снижает власть потребителей на рынке этих услуг. Следовательно, снижается и уровень конкурентной борьбы между организациями. Напротив, рост числа туристических организаций, оказывающих аналогичные и стандартизованные услуги, доступность информации об этих организациях и их услугах усиливают власть потребителей.

     Рыночная  власть поставщиков и ее влияние на конкуренцию в отрасли определяется тем, что туристические организации для обеспечения деятельности вынуждены закупать сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, технологии, а при организации туров нуждаются в услугах авиакомпаний, автотранспорта, морского транспорта, ресторанов, гостиниц. Власть поставщиков может существенно отразиться на деятельности туристической организации и качестве оказываемых туристских услуг. Туристические организации трудятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Конкуренция в туризме носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. Ввиду открытости туристических организаций любое нововведение (новые туры, маркетинговые новшества, новые технологии обслуживания) может быть быстро скопировано другими отраслевыми организациями.

     Как показывает практика использования  модели пяти сил М. Портера, обычно наиболее сильное влияние на отраслевой рынок  и на прибыльность отрасли оказывают  одна или две силы. Основным, определяющим фактором прибыльности отрасли туризма является способность организаций добиться получения для своих потребителей ценовых преимуществ в долгосрочной перспективе. При этом для туристических организаций необходимо иметь в виду следующее:

1. Новые организации на рынке туристских услуг, предоставляя свои услуги по меньшим ценам или увеличивая затраты на конкурентное соперничество, могут лишить конкурентов преимуществ. Так, упомянутая ранее туристическая организация «Инна-тур», вместо 600 долларов за неделю пребывания в Париже брала с клиента всего 399 долларов, экономя на стоимости авиабилетов.
2. Организованные клиенты туристических организаций способны сами удерживать созданные для них стоимостные преимущества. Так, профессионально–деловые туры всегда (и особенно в межсезонье) выгадывают существенные скидки.
3. Туристические организации, организуя туры – заменители, обычно стремятся устанавливать на них цены пониже, чем у остальных организаций отрасли. В результате они оказываются способны привлечь клиентов и удержать их при общем повышении цен на туры.
4. Наиболее крупные поставщики туристических услуг (гостиницы, транспортные компании) способны присвоить себе стоимостные преимущества, которые обеспечивали средние и мелкие туристические организации и которые ранее предназначались клиентам. В результате подрывается конкурентоспособность средних и мелких туристических организаций, интенсивность конкуренции в отрасли снижается.
5. В результате конкурентной борьбы часто стоимостные преимущества, которыми обладали туристические организации, переходят к конкурентам (снижение цены туров). Чтобы избежать подобного положения, эти организации будут вынуждены увеличить затраты на конкурентную борьбу (разработка новых туров, использование новых технологий, новых маркетинговых мероприятий).

     Успех туристической организации зависит от привлекательности отрасли не меньше, чем от хорошо разработанной и полностью реализованной стратегии. При благоприятной рыночной конъюнктуре, когда спрос на туры превышает предложения и доступ на рынок новых организаций ограничен, туристическая организация может обеспечить высокую прибыльность даже при среднем уровне менеджмента.

     Анализ  отрасли с использованием «пяти  сил конкуренции» дает возможность  определения состояния конкуренции  в отрасли на текущий момент и  в долгосрочной перспективе. Теория эволюции отрасли базируется на концепции жизненного цикла продукции (отрасли) и теории кривой опыта. Согласно концепции жизненного цикла отрасли (также как и товары) могут быть зарождающимися, растущими, зрелыми и отраслями, переживающими спад. Для исследования поведения пяти рыночных сил, прежде всего, необходимо установить, в какой стадии развития находится отрасль. Теория опытной кривой основывается на предположении о зависимости затрат организации от объема производства и рыночной доли организации.

     М. Портер утверждает, что действующие в отрасли пять сил взаимосвязаны и изменение одной силы влияет на поведение других. Задача анализа развития отрасли состоит в том, чтобы:

• осуществить прогноз изменения каждой из пяти сил с учетом воздействия на эти силы факторов макросреды;
• установить, как эти изменения отражаются на изменении других сил;
• определить, как эти взаимные изменения будут воздействовать на будущую прибыльность отрасли;
• выявить положение организации в новых условиях прибыльности отрасли и при текущей стратегии;
• изменить при необходимости текущую стратегию организации в соответствии с происходящими изменениями отрасли.

     Оценка  каждой рыночной силы проводится по пятибалльной шкале (5 – мощная сила, 1 – слабая сила). Текущий анализ состояния  отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следущее:

     1. Входные барьеры, влияющие на  проникновение в отрасль новых  организаций, оцениваются в 5 баллов:

     – эффект масштаба (производственного  и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристские услуги;

     – значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные  с производством новых услуг;

     – существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги;

     – наличие продуктовой дифференциации (способность туристских организации  обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).

     2. Рыночная власть потребителей  оценивается в 2 балла:

     – трудность найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций;

     – уникальность предлагаемых туристских услуг;

     – стабилизация цен на туристские услуги.

     3. Рыночная власть поставщиков  оценивается в 2 балла:

     – хорошо отлаженная система отношений  при организации чартерных авиарейсов;

     – гибкие и отлаженные отношения с  хотельерами;

     – отсутствие трудностей в снабжении  туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями.

     4. Рост рынка, определяющий соперничество  отраслевых организаций, оценивается  в 5 баллов:

     – индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;

     – малочисленность туристических  организаций, оказывающих подобные услуги;

     – отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.

     5. Угроза появления услуг – заменителей  оценивается в 2 балла:

     – отсутствие склонности потребителей к  услугам - заменителям;

     – высокая стоимость переключения на другие услуги. 

     Действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли - высокая. Долгосрочный прогноз состояния отрасли туризма (на 3 – 5 лет вперед):

     1. Входные барьеры, влияющие на  проникновение в отрасль новых  организаций, оцениваются в 3 балла:

     – произойдет усиление эффекта масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому будет обеспечиваться снижение производственных затрат и будет несколько сдерживаться рост цен на туристские услуги;

     – несколько увеличится уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль;

     – ослабнут предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги из – за появления аналогичных услуг иностранных организаций;