Анализ финансового состояния предприятия с целью определения риска появления банкротства

     Таблица 2 

     Отличия антикризисного управления от управления в обычном режиме 

┌───────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────┐

│        Управление в обычном режиме            │            Антикризисное управление              │

├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────┤

│1. Приоритет  долгосрочного развития над получе-│1. Необходимость получения выгоды  (дохода) в нас-│

│нием сиюминутной  выгоды                        │тоящее время даже в ущерб  вероятному будущему     │

├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────┤

│2. Подчиненность  краткосрочных  целей и задач│2. Отсутствие стратегических целей и задач,  крат-│

│общей  стратегии предприятия                    │косрочный характер планирования                   │

├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────┤

│3. Стремление к максимизации выгоды (прибыли) и│3. Стремление к аккумулированию  денежных  средств│

│минимизации  потерь (убытков)                   │для предотвращения  банкротства, допущение  вынуж-│

│                                               │денных потерь                                     │

├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────┤

│4. Рациональное  использование  ресурсов  пред-│4. Осуществление деятельности предприятия  в режиме│

│приятия  в результате внедрения современных  тех-│жесткой  экономии  ресурсов,  которая  достигается│

│нологий, повышения эффективности производства и│преимущественно путем уменьшения  текущей  потреб-│

│уровня качества выпускаемой продукции          │ности в оборотных средствах                       │

├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────┤

│5. Преобладание мер наступательного характера  в│5. Преобладание мер защитного  характера,  предус-│

│стратегических и тактических планах            │мотренных   антикризисной  программой  (сокращение│

│                                               │производства, продажа имущества, сокращение персо-│

│                                               │нала и т.д.)                                      │

├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────┤

│6. Инвестирование денежных  средств в  перспек-│6. Прекращение инвестиционной деятельности на весь│

│тивные проекты, которые будут приносить прибыль│период антикризисного  управления: "замораживание"│

│предприятию  в будущем                          │инвестиционных проектов, закрытие производств,  не│

│                                               │приносящих прибыль в настоящее время              │

├───────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────┤

│7. Проведение  активной  социальной   политики,│7. Приостановка социальных программ, осуществление│

│направленной на улучшение условий труда и повы-│только обязательных текущих выплат работникам     │

│шение  уровня благосостояния работников         │                                                  │

└───────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────┘

     В целях повышения эффективности  антикризисного управления необходимо после его введения осуществлять финансовое оздоровление предприятий  вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности (третья фаза развития кризиса по классификации З. Айвазяна*(1)). Решение о введении антикризисного управления в этом случае должен принимать руководитель предприятия. Процесс антикризисного управления до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом можно подразделить на пять этапов: подготовительный, диагностический, планово-расчетный, реабилитационный и аналитический.

     На  подготовительном этапе руководителю предприятия необходимо выполнить следующие действия:

     обратиться в консалтинговую службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, для получения квалифицированной помощи в проведении диагностики состояния предприятия и составлении антикризисной (стабилизационной) программы, а также для получения необходимых консалтинговых услуг (информационных, управленческих, маркетинговых, финансово-расчетных );

     оповестить  заинтересованных лиц о наступлении  кризиса в деятельности предприятия  и угрозе неплатежеспособности: учредителей (участников) предприятия, работников, акционеров и т.д. Кроме того, о наступлении кризиса следует информировать партнеров по бизнесу и кредиторов предприятия с целью возможного получения отсрочки/рассрочки платежей и помощи в поиске источников финансирования;

     найти внешних и внутренних "союзников", которые могут оказать поддержку руководителю предприятия при осуществлении антикризисных мероприятий;

     сформировать  антикризисную команду из менеджеров и специалистов предприятия для  разработки и реализации антикризисной  программы.

     Диагностический этап предполагает проведение следующих мероприятий:

     анализ  финансового и экономического состояния  предприятия;

     маркетинговый анализ (диагностика внешней среды  предприятия) в целях определения  положения предприятия на рынке, спроса на его продукцию, уровня конкуренции в отрасли, а также степени влияния внешних факторов на возникновение кризисной ситуации;

     установление  причин кризиса;

     поиск скрытых резервов и определение  потенциала предприятия для преодоления  кризиса.

     На  планово-расчетном этапе должны быть решены следующие задачи:

     разработка  комплекса антикризисных мер, направленных на стабилизацию финансово-экономического положения предприятия;

     обоснование эффективности антикризисных мер  и прогнозирование последствий  их внедрения;

     составление подробного поэтапного плана финансово-экономического оздоровления предприятия - антикризисной программы.

     На  реабилитационном этапе реализуется  план оздоровления предприятия, что  предполагает поэтапное внедрение  антикризисных мер и контроль результата.

     Аналитический этап является завершающим и осуществляется вне рамок арбитражного процесса. Он предполагает решение таких задач, как:

     оценка  результата проведения антикризисных  мероприятий;

     выявление отклонений от плана и определение  их причин;

     корректировка действий по реализации антикризисных мероприятий или внесение изменений в антикризисную программу.

     Повышению эффективности антикризисного управления во многом способствовало бы принятие федерального закона о досудебном финансовом оздоровлении предприятий, который  бы регламентировал осуществление процедур финансового оздоровления вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности, а также вменял бы в обязанность руководителей выполнение внутреннего мониторинга финансового состояния предприятия, и при выявлении признаков приближения неплатежеспособности введение на нем антикризисного управления. При этом представляется целесообразным обращение руководителя в консалтинговую службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, в целях получения квалифицированной помощи по вопросам диагностики состояния предприятия, составления программы финансового оздоровления и реализации антикризисных мероприятий. Принятие данного закона позволило бы, во-первых, предотвратить банкротство многих предприятий, во-вторых, повысить ответственность руководителей за их финансово-экономическое состояние, поскольку несвоевременное введение антикризисного управления или иные действия руководства, способствующие наступлению неплатежеспособности предприятия, могли бы классифицироваться как преднамеренное банкротство, которое в соответствии с Уголовным кодексом Российской Федерации является уголовно наказуемым преступлением, в-третьих, снизить возможность ухода от налогов посредством банкротства предприятия. Вместе с тем закон обеспечивал бы защиту предпринимателей в арбитражном суде в случае наступления неплатежеспособности предприятия, что способствовало бы сохранению контроля над бизнесом. В качестве средства защиты могло бы выступать заключение специалистов консалтинговой службы, подтверждающее, что руководителем предприятия были предприняты все необходимые меры для восстановления его платежеспособности. Однако бороться с кризисными явлениями только методами антикризисного управления недостаточно эффективно, поскольку борьба с кризисом происходит в условиях, когда он уже наступил. Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приемы современного менеджмента. В связи с этим понятия "антикризисное управление" и "управление кризисом в деятельности предприятия", по нашему мнению, следует разграничить, так как процесс управления кризисом выходит за рамки антикризисного управления и включает прогнозирование, предотвращение и преодоление кризиса. Антикризисное управление выполняет только функцию преодоления кризисной ситуации, поскольку методы и процедуры антикризисного управления применяются к предприятию, в деятельности которого уже наступил кризис. Прогнозировать наступление кризиса можно посредством мониторинга внутренней среды предприятия и его внешнего окружения, предотвращать его целесообразно методами стратегического и тактического менеджмента.

 

     ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА  БАНКРОТСТВА ООО «АВТОМИГ» 

     Общество  с ограниченной ответственностью (ООО) «Автомиг» было образовано по адресу: 454008, г. Челябинск, Свердловский тракт, 28-а. Место постоянного нахождения его органов управления совпадает с  основным местом его деятельности. Общество с ограниченной ответственностью «Автомиг» зарегистрировано постановлением Главы города Челябинска 16 ноября 1998 года № 1639-п.  Уставной капитал фирмы составляет 7347,2 тыс. рублей, в т.ч.:

• личные денежные вклады: 2795 тыс. руб., что составляет 38 % от УК;
• стоимость имущества членов организации арендаторов — 4532,2 тыс. руб., что составляет 62 % УК.

     Учредителями  фирмы являются физические лица — граждане РФ.

     ООО «Автомиг» на рынке транспортных услуг осуществляет свою деятельность в следующих подсекторах:

     - осуществляет перевозки сыпучих  грузов на автомобилях–самосвалах  различных моделей и модификаций;

     - наливных грузов: дизельного топлива,  бензина и смазочных материалов — на автомобилях–цистернах;

     - междугородние перевозки по области  и России на различные расстояния  и по различным маршрутам;

     - транспортно-экспедиционное обслуживание  организаций и населения;

     - техническое обслуживание и ремонт автотранспорта;

     - организация автомобильных курсов  для получения водительских прав;

     Финансовое  состояние рекомендуется представлять посредством расчета и анализа 20 параметров, составляющих четыре группы коэффициентов: ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности (прибыльности).

     Из  рекомендованных Федеральной службой  финансового оздоровления (ФСФО) финансовых параметров приводятся некоторые наиболее значимые с точки зрения характеристики платежеспособности предприятия.

 

      2.1 Расчет коэффициентов ликвидности 

                                                                                                                   Таблица 3