Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации

      Несмотря  не попытку менеджера филиала  деликатно объяснить «своему» агенту причины, по которым принято такое  решение, отставной офицер обиделся на несправедливость. Он не рассматривал ситуацию с позиций других людей, задействованных в ней, не имел представления о том, какие обстоятельства и мотивы побуждают их принимать то или иное решение. Его понимание ситуации было простым и ясным: я добросовестно старался выполнять свою работу, нашел трех новых клиентов для компании, но за сделанную мной работу вознаграждение получил другой сотрудник. Для агента такое решение — проявление несправедливости и свидетельство некомпетентности руководителя. К этому добавилась обида на компанию, в которой он самоотверженно работал в течение пяти лет.

      Производственный  конфликт перерос в трудовой —  между работником и компанией. Обиженный  агент подал в центральный  офис жалобу на свой департамент. Руководитель компании отчитал руководителя департамента за то, что тот не может контролировать ситуацию в филиалах. Руководитель департамента принял решение избавиться от «конфликтного» агента и уволил его.

      Не  согласившись с увольнением, отставной  офицер обратился в суд. Представители  юридического департамента неоднократно выезжали в регион в командировки на заседания суда. Одно судебное заседание окончилось в пользу компании, второе — в пользу бывшего агента.

      Только  когда юристы стали собирать характеристики на бывшего сотрудника компании, о  конфликте впервые стало известно службе персонала. До этого никто из менеджеров не подумал о том, что к урегулированию конфликта стоит привлечь специалистов по управлению персоналом. В центральном офисе службу персонала воспринимали в основном как подразделение, отвечающее за рекрутинг и кадровое делопроизводство (в филиалах таких специалистов вообще не было). Когда стороны конфликта собирали документы (и силы) для очередного судебного разбирательства, руководство наконец-то согласилось направить в филиал менеджера по персоналу.

      Прибыв  на место и побеседовав со всеми  участниками конфликта, специалист увидел возможность мирного разрешения спора, без вмешательства суда. Анализ побудительных мотивов поведения  участников показал, что для бывшего  агента обращение в суд — единственный доступный для него в сложившейся ситуации способ отстоять свою правоту. Он хотел получить моральную компенсацию — не только признание виновности другой стороны (не конкретного менеджера, а компании), но и публичное подтверждение своей правоты, восстановление репутации (ведь его уволили как скандалиста).

      Для менеджера и директора филиала  очень важно было избавиться от чувства  дискомфорта. Они ценили этого работника, поэтому испытывали неловкость. Во-первых, из-за того, что не смогли и не успели сами урегулировать конфликт. А во-вторых, потому, что не решились возразить против решения руководителя департамента, так как были уверены, что это будет расценено как проявление нелояльности.

      Юристов компании интересовала только суть искового заявления (требование о моральной и материальной компенсации за незаконное увольнение), поэтому свои усилия они сосредоточили на том, чтобы доказать законность увольнения. Никто из них даже не поговорил с бывшим агентом.

      На  общей встрече директора филиала, менеджера и бывшего агента прояснились интересы всех участников конфликта и появилась возможность сообща выработать решение. Оказалось, что бывший агент хотел, чтобы его восстановили на работе, — он рассматривал бы это как признание своей правоты. В этом случае он был готов забрать свое исковое заявление и даже не настаивать на денежной компенсации за несправедливое увольнение. Директор филиала считал, что премию за привлечение новых клиентов правильно было бы отдать агенту, который их нашел, а процент за обслуживание этих клиентов — агенту соседнего филиала. Такой вариант решения полностью устроил бы все стороны. 
 

 

3. Рекомендации для предприятия по выходу из конфликтных ситуаций 
 

     Для того чтобы управлять конфликтами, нужно понимать причины их возникновения, механизмы развития, знать способы управления конфликтами. Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта.

     Эффективность управления производственными конфликтами  зависит от квалификации менеджера, от его профессионального и жизненного опыта, от личностных особенностей и т. п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, менеджер сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами.

     Исследования  специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения.

     Так, если менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, вероятность успешного разрешения составляет около 92%; если на фазе подъема  — 46%, на стадии пика — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичного периода роста — менее 7%, на стадии вторичного пика — менее 2%.

     Традиционно конфликты воспринимаются как крайне негативные явления, поэтому многие люди стремятся избегать их любым  способом. Но конфликт — всего лишь одна из форм человеческих взаимоотношений; поведение людей в конфликтной ситуации регулируется в соответствии с принятыми групповыми и культурными нормами.

     С негативными последствиями конфликтов мы, действительно, сталкиваемся чаще всего. К «негативу» относится:

     * эмоциональные и материальные  затраты на участие в конфликте;

     * ухудшение социально-психологического  климата в коллективе, формирование  представлений о побежденных  оппонентах как о врагах;

     * чрезмерное вовлечение сотрудников  в процесс конфликтного взаимодействия  в ущерб работе;

     * уменьшение потенциала сотрудничества после завершения конфликта, сложности с восстановлением деловых отношений (шлейф конфликта).

     Но  последствия конфликтов могут быть и позитивными:

     * разрядка напряженности между  конфликтующими сторонами;

     * сплочение коллектива при противоборстве  с внешним врагом;

     * получение коллективом стимула  к изменениям и развитию;

     * восприятие новой информации  и диагностика возможностей оппонентов.

     Конфликт  вызывают противоречия — субъективные и объективные. Но не всякие противоречия перерастают в конфликт, а только те, в основе которых лежат несовместимые интересы, потребности или ценности.

     По  мнению автора, несовместимость интересов  не всегда вызывает конфликт. Более  того, даже полная совместимость интересов  не избавляет от риска возникновения  конфликта (что подтверждают распавшиеся коммерческие альянсы). Также и сама по себе несовместимость потребностей и ценностей не является прямой причиной конфликтов.

     В основе человеческой активности лежат  потребности. Актуализированные потребности  выступают мотивами человеческой деятельности. Результаты деятельности позволяют удовлетворить потребности. Если поведение каждого человека всегда направлено на удовлетворение потребностей, то стремление людей удовлетворить одинаковую потребность при недостатке ресурсов, способных удовлетворить эту потребность, приводит к ситуации конфликта.

     Справедливое  утверждение о том, что потребности  побуждают человека искать способы  их удовлетворения, надо дополнить  немаловажным уточнением: эти способы  человек выбирает в соответствии со своими индивидуально-типологическими особенностями. К таким особенностям относятся:

     * свойства нервной системы (сила, устойчивость и подвижность), лежащие  в основе темперамента;

     * особенности эмоционально-волевой  сферы, определяющие характер;

     * психологические установки, убеждения, значимые ценности, влияющие на жизненный выбор человека.

     Индивидуальные  особенности человека определяют, с  какой настойчивостью он стремится  удовлетворить свои потребности, насколько  умеет контролировать и регулировать свое поведение. Зная эти особенности, можно прогнозировать:

     * стиль поведения, который выберет  человек в конфликтной для  него ситуации;

     * варианты развития конфликтной  ситуации;

     * возможные результаты и последствия  конфликта.

     Количество  вариантов поведения человека в  конфликтной ситуации увеличивается, если мы рассматриваем взаимодействие нескольких людей, так как добавляется взаимное влияние участников конфликта на поведение друг друга. Поэтому развитие взаимоотношений зависит и от сочетания в группе людей различных психологических типов, и от особенностей субъективного восприятия ими ситуации и друг друга.

     Более того, рассмотренная автором в  качестве примера  ситуация закончилась  следующим образом. Докладная записка менеджера по персоналу с предложениями по решению конфликта затерялась в дебрях инстанций. Разрешала конфликт «до победного конца» юридическая служба компании (состоялось еще два судебных заседания).

     Агент перешел на работу в конкурирующую  компанию и в течение первого  же месяца работы «увел» 10 клиентов, которых устраивала работа этого агента (и было не так важно, какая компания будет предоставлять услуги).

 

Заключение 
 

       В заключение, все же следует отметить, что при всем позитивном значении научной методологии нельзя переоценивать ее роль, впадая в своего рода «методологическую эйфорию». Недопустимость абсолютизации каких-либо методов познания, в том числе и применяемых конфликтологией, связана с двумя причинами:

      1) ограниченностью возможностей человеческого познания вообще, что было убедительно показано еще И. Кантом.

      2) спецификой самого конфликтного взаимодействия, которое развертывается зачастую не столько по рациональным, логическим законам, а под влиянием иррациональных страстей.

      Этот накал страстей, нередко сопровождающий конфликт, приводит к тому, что его течение приобретает неуправляемый характер, исключающий возможность применения для его регулирования какой-либо рациональной методологии. Поэтому участнику конфликта следует иметь в виду, что применение научных методов разрешения конфликта может быть сопряжено с немалыми трудностями.

      Эти трудности могут быть особенно велики в условиях современной России, когда под влиянием переживаемого нашей страной глубокого социально-политического кризиса в обществе значительно увеличилось число людей с отклоняющимся поведением: алкоголиков, наркоманов, людей с различными психическими патологиями и т.п. Именно эти категории людей наиболее склонны в конфликтных ситуациях выбирать иррациональные формы поведения.

      Но в связи с этим было бы неправильно впадать и в другую крайность, в так называемый «методологический нигилизм», который в последнее время пропагандируется некоторыми специалистами в области методологии науки. Так, американский методолог науки П. Фейррабенд утверждает, что, поскольку все методологические предписания имеют свои пределы, «...единственным «правилом», которое сохраняется, должно стать правило: все позволено».

      Тем не менее, несмотря на имеющиеся трудности рационального регулирования конфликта эффективное управление его развитием, сужение возможности его разрушительных последствий возможны только на рациональной основе, путем применения научной методологии и ее совершенствования. 
 
 

 

Список  использованной литературы  
 
 

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология.— М.: ЮНИТИ, 2003.