Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации

         6. Еще один прием преодоления  конфликтов - его «объективизация». Он является, пожалуй, наиболее действенным. Руководитель должен пригласить обе стороны и дать им высказаться. На первом этапе - как угодно, а на втором - без эмоциональных оценок разложить конфликт на составные части. Каждый оппонент должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что, если конфликт разложить на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. А деловой конфликт разрешить, т.е. прекратить, уже легче.

         Но надо подчеркнуть: очень  многое зависит от поведения  руководителя. Надо быть и объективным, и тактичным, и справедливым, а возможно, и действовать неординарно.

         Маленький совет: никогда не  следует начинать разрешение  конфликта с фактов и логики. Если действуют гнев и ярость - это бесполезно. Неплохие результаты  дает такой метод как организация сотрудничества, т.е. оппонентам поручается одно общее дело. В иных случая следует использовать административные методы разрешения конфликта. Делать это надо тогда, когда психологические, воспитательные и другие меры не дали результата. Административные методы просты:

         - структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;

         - удаление из коллектива оппонентов, если их деятельность стала  приносить вред коллективу;

         - изменение статуса оппонента  или его включение в иную не пересекающуюся с другим оппонентом систему.

         Как видно из структуры приведенного  анализа конфликта, методов их  разрешения не так уж много,  кроме того, они все сложны  в реализации. Поэтому главное  - это профилактика конфликтов на основе знания источников их возникновения, динамики развития, особенностей взаимодействия оппонентов. В работе руководителя такая деятельность должна занимать существенное место.

        Характерные признаки лица с  конфликтной устремленностью:

         1.     Действует напролом.

         2.     Часто подтасовывает факты.

         3.     Ищет слабое место в позиции оппонента.

         4.     Считает, что отступление ведет к «потере лица».

         5.     Считает себя знатоком.

         6.     Считает, что выигрыш в аргументах очень важен.

         7.     Отказывается от дискуссии, если он идет не в его пользу.

         В наше время локальных конфликтов  надо уметь гасить агрессию  у партнера. Ведь твоя цель - не  разрыв отношений, а призыв его к миру. Плохой мир лучше доброй ссоры.

         С чего же начать?

         Чем отличается человек способный  переубеждать и разрешать конфликты  (назовем его мудрым) от неспособного (назовем его незрелым)?

         Внутренними установками.

         Что такое установка? Это настрой, мотив, ориентация. А ведь любое действие начинается изнутри. Чтобы изменить действие, надо сначала изменить установку незрелого уровня поведения. Такой человек ориентирован только на сиюминутное, не умеет прогнозировать последствия, склонен к единообразию, ориентирован на объяснение причин и поиск виновных (это как бы обращенность в прошлое). Он видит однобоко - либо только выгоды, либо только потери. 

1.4. План разрешения споров  

         При искреннем желании разрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану ведения разговора. Лучше, если с вашим партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен соперник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбранное время и в помещении, где не будет посторонних свидетелей.

         Конструктивный спор как сознательно  организованное выяснение противоположных  точек зрения способствует разрешению  конфликтных ситуаций в межличностных  отношениях. Методика проведения  его достаточно проста и может  быть использована в деловых и личных сферах. Она позволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений.

         Развитие конструктивного спора  должно иметь три четкие и  последовательные фазы.

         1 фаза - вводная. «Пострадавший» должен сказать, что хочет спросить. Например: «Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали того-то?»

         2 фаза - средняя (собственно спор). Говорите о сути дела, а не  вокруг да около. Обязательно  отреагируйте на высказанное  недоразумение, критику. Изложите свое мнение конкретно и четко.

         3 фаза - заключительная, когда принимается  решение по вопросу, вызвавшему  противоречие. Признайте свою ошибку  или докажите обратное. Найдите  у другого что-нибудь приятное, положительно его характеризующее. 
 

1.5. Предупреждение конфликтов  
 

         Тот, кто первым скомандует  себе: «Стоп! Никакой грубости и бестактности!», тот предотвращает ссору. Это называется «взять себя в руки».

         Разобраться в причинах и источниках  конфликта любому человеку может  помочь совет старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть человека.

         Лучше видеть добрые намерения  в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

         Чтобы ликвидировать конфликт, не  нужно торопиться сказать что-то  резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи  советуют прежде всего избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того, чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

         С целью овладения собственной  речью, эмоциями и поведением  в конфликтной ситуации руководителю  производства могут быть полезны  приемы аутогенной тренировки, сознательной  концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

         Чтобы легче найти индивидуальный  подход в разрешении конфликта,  полезно определить возможный  тип взаимной реакции конфликтующих,  Здесь полезно вспомнить о  темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

         Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!» Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.

         Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов - постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации. 

 

2. Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации  
 

2.1. Характеристика организации 
 

       ОАО ПСК «Сибпроектстрой» находится в городе Сургуте по адресу: пр. Набережный, 12/1. ОАО ПСК «Сибпроектстрой» в течение 20 лет проектирует и строит объекты в Среднем Приобье, на Ямале и в России.

        В составе компании имеется проектно-технологический институт и строительное управление. Компания выполняет работы по созданию объектов «под ключ», т.е. исполнить функции заказчика, выполнить изыскания, запроектировать и построить. «Сибпроектстрой» располагает квалифицированным персоналом, выполняет все разделы проектов без привлечения субподрядчиков, оснащен современной компьютерной, полиграфической техникой, использует лицензированные программные продукты, графика полностью компьютерная. В штате компании сегодня насчитывается более 350 человек. Имеется свой отдел кадров, менеджеры по персоналу. На примере данной компании мы могли бы рассмотреть ситуацию разрешения конфликтов на предприятиях подобной отрасли.  

2.2. Анализ  конфликтной ситуации на предприятии  

      Для того чтобы лучше понять роль менеджера по персоналу в разрешении производственных конфликтов, рассмотрим случай из практики.

      Компания  предоставляет клиентам услуги, имея разветвленную филиальную структуру. Бренд компании известен и успешно  продвигается, несмотря на большое  количество конкурентов на местных рынках. Отношение клиентов к компании во многом зависит от агентов. За каждым агентом закреплена своя территория, его задача — найти новых клиентов, заключить с ними соглашения и в последующем — регулярно обслуживать. Система материального стимулирования агентов построена таким образом, чтобы заинтересовать их в поиске новых клиентов. Поскольку клиентами (в силу специфики услуги) могут выступать только организации (юридические лица), то с течением времени каждый агент сталкивается с проблемой привлечения новых клиентов на своей территории. Соответственно, с уменьшением числа новых клиентов рост его доходов замедляется.

      Проанализировав противоречивую ситуацию, в которую  попадает агент, мы видим, что у него есть мотив больше зарабатывать и понимание того, как он может увеличить свои доходы. Он должен искать клиентов только на отведенной территории, в то время как система стимулирования мотивирует его к расширению клиентской базы. В данном случае это возможно в основном за счет расширения деятельности. В результате у человека формируется внутренний конфликт.

      Стратегию действий агент выбирает в соответствии с индивидуально-типологическими  особенностями своей личности. Варианты поведения могут быть различными:

      * накопить обиду и найти другое место работы;

      * подать руководству предложения  по изменению правил работы;

      * требовать перевода на другой, более выгодный участок (доказывая,  что он лучший специалист, или  добиваясь этого хитростью) и т. д.

      В описываемом случае агент выбрал иной способ: начал действовать за пределами своей территории. Имея льготы на проезд в электричках (как военный пенсионер), он выехал в ближайший город и за день нашел для компании трех новых клиентов. Предъявив менеджеру контракты, он с удивлением узнал, что этот город закреплен за другим филиалом, и там есть свой агент.

      Сложилась потенциально конфликтная ситуация между двумя агентами (и филиалами компании). Агент, на территории которого несанкционированно действовал наш отставник, мог обидеться не только из-за того, что лишился премиальных за новых клиентов, но и (в гораздо большей степени) из-за того, что в глазах своих руководителей оказался некомпетентным специалистом.

      Кроме того, появилась вероятность эскалации  конфликта, перехода его с уровня межличностного на межгрупповой. Если бы менеджер агента-отставника заключил договор, оформил соглашения (а, соответственно, и премию) как те, что заключил сотрудник его филиала, то менеджер соседнего филиала мог бы опротестовать это решение в головном офисе. Возникло бы противостояние между двумя филиалами, в которое неизбежно втянулись бы руководители филиалов и корпоративные службы.

      Реальные  события развивались в такой  последовательности.

      Менеджер, прекрасно понимая опасность (и для себя в том числе) развития событий по пути эскалации конфликта, сконцентрировал свои усилия на том, чтобы инцидент не развивался дальше. Он проинформировал о случившемся своего руководителя в центральном офисе, чем продемонстрировал лояльность к компании и снял с себя ответственность за принятие решения. Менеджер центрального офиса, отвечающий за работу департамента, в силу ряда причин (загруженности, недостатка времени для анализа и разбора ситуации) принял следующее решение: премию за новых клиентов начислить тому из агентов, за которым закреплен участок, а пенсионеру-отставнику разъяснить допустимые рамки проявления инициативы.