Выявление природных и производных потребностей

 

7.2 Выбор целевого сегмента

 

На этом этапе должно быть принято решение о том, какие сегменты обслуживать. Для этого нужно определить критерии, на основе которых будут выделены предпочтительные сегменты. Здесь оперируют, как правило, адекватным размером сегмента, т.е. достаточным количеством потенциальных потребителей, которые способны обеспечить определенную выручку от реализации или обосновать разработку новых товаров и стратегии маркетинга, а также маркетинговой программы ее реализации.

При определении адекватного размера целевого сегмента используют следующие процедуры:

- вся численность потенциальных  потребителей принимается за 100%;

- первый анализируемый признак  «географическое положение», устанавливается  удельный вес в процентах каждого  из значений этого признака, на основе общей численности потенциальных потребителей и удельного веса каждого частного сегмента можно определить их численность.

 

 

 

 

 

 

Таблица 7.2 Определение численности по признаку «географическое положение»

Географическое положение	Удельный вес в %	Количество человек
Город	99,3	1 055 105
Село	0,7	7 195
Итого	100	1 062 300

 

Основным сегментом являются городские жители, поскольку именно в городах большой спрос на стиральные машины.

 

Таблица 7.3 Определение численности по признаку «доход»

Среднедушевой доход	Удельный вес в %	Количество человек
До 6000	16,9	179 528
6000-8000	10,6	112 604
8000-10000	10	106 230
10000-15000	20	212 460
15000-25000	22	233 706
Свыше 25000	20,5	217 772
Итого		1 062 300

 

Нас интересуют люди, чей доход колеблется от 25000 до 40000, а также те, чей доход составляет более 40 000 рублей. Необходимо смоделировать целевой сегмент. Новый товар рассчитан на городских жителей города Уфы с доходом от 25 000 рублей на человека.

 

8. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Целью данного раздела является определение существующей стратегической конкурентной позиции (СКП) фирмы в процессе анализа внутренней среды, находящейся под ее контролем, т.е. установление сильных и слабых сторон.

 

Целью данного раздела является определение существующей стратегической конкурентной позиции фирмы в процессе анализа внутренней среды, находящейся под ее контролем, т.е. установление сильных и слабых сторон.

Методическим инструментом выступает SWOT-анализ.

Сильные стороны – это те достоинства и отличительные особенности, которые потребители считают важными и которые представляют фирме дополнительные возможности для усиления своей конкурентоспособности и, следовательно, должны быть акцентированы в разрабатываемой стратегии маркетинга.

Слабые стороны – это те недостатки, которые ставят фирму в неблагоприятные условия и определяют ее уязвимость. Слабые стороны также должны найти отражение в стратегии на предмет их устранения.

При анализе внутренней среды важно знать показатели, которые ее характеризуют.

С одной стороны, эти показатели должны отражать рыночный потенциал фирмы, а, с другой, - наличие накопленного потенциала в маркетинговой деятельности.

В число показателей, характеризующих рыночный потенциал фирмы, входят:

• относительная доля на рынке;
• географический масштаб охвата рынка;
• масштаб охвата сегментов рынка.

 

В качестве показателей, характеризующих маркетинговый потенциал, выступают:

• комплексность проведения маркетинговых исследований;
• уровень новизны товара;
• уровень качества товара;
• степень широты номенклатуры товаров;
• уровень издержек;
• уровень привлекательности дизайна / упаковки;
• уровень цены на товар;
• уровень пропускной способности распределительной сети;
• степень широты охвата распределительной сети;
• уровень комплексности оказания сервисных услуг;
• уровень качества сервисных услуг;
• уровень эффективности проведения коммуникационной политики.

Для выполнения условия количественной изменяемости для каждого из показателей строится порядковая шкала оценки. Сильная сторона – 10, слабая – 0.

Перечень показателей определения конкурентной позиции для предприятия представлен в таблице 8.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 8.1Показатели определения конкурентной позиции

Показатели оценки	Уровни показателей оценки	Стороны	Балл
1. Относительная доля на рынке	1.Доминирующая доля  2.Доля, равная доле конкурентов 3.Доля, меньшая чем у конкурентов	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
2. Географический масштаб охвата  рынка	1 . Глобальный 2. Национальный  3. Локальный 4. Региональный	Сильная Умеренная Слабая Слабая	10 5 1 1
3. Масштаб охвата сегментов рынка	1 . Широкий 2. Средний 3. Узкий	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
4.Комплексность проведения маркетинговых  исследований	1. Полный комплекс 2. Частичный 3. Не проводят	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
5. Уровень новизны товара	1 . Новинка  2. Модифицированный 3 . Устаревший	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
6. Уровень качества	1. Высокий 2. Средний 3. Низкий	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
7. Степень широты охвата распределительной  сети	1. Широкая 2. Средняя 3. Узкая	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
8. Уровень издержек	1. Высокий 2. Средний 3. Низкий	Слабая Умеренная Сильная	10 5 1
9. Уровень привлекательности дизайна	1. Более привлекателен чем у  конкурентов 2. На уровне конкурентов 3. Менее привлекателен чем у  конкурентов	Сильная   Умеренная Слабая	10   5 1
10. Уровень цен на товар	1.Ниже, чем у конкурентов  2.На уровне конкурентов  3 .Выше чем у конкурентов	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
11. Уровень пропускной способности  распределительной сети	1 .Выше чем у конкурентов 2.На уровне конкурентов  3 .Ниже чем у конкурентов	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
12. Степень широты охвата распределительной  сети	1 . Широкая 2. Средняя 3. Узкая	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
13. Уровень комплексности оказания  сервисных услуг	1 . Выше чем у конкурентов  2. На уровне конкурентов  3 .Ниже чем у конкурентов	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
14. Уровень качества сервисных  услуг	1 . Высокий 2. Средний 3. Низкий	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1
15. Уровень эффективности проведения  коммуникационной политики	1. Выше, чем у конкурентов  2. На уровне конкурентов 3. Ниже чем у конкурентов	Сильная Умеренная Слабая	10 5 1

 

Наибольшую важность для построения маркетинговой стратегии предприятия имеет выявление конкретных сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам можно отнести:

- предложение модифицированного  товара;

- низкий уровень инфляции;

К слабым сторонам следует отнести:

- низкий уровень проведения  комплексных маркетинговых исследований.

Процедура оценки конкурентной позиции предприятия по отношению к конкурентам сводится к следующему:

Шаг 1. Осуществляется оценка предприятия и его конкурентов по каждому показателю. При этом разрабатывается шкала с диапазоном оценки от 1 до 10. Кроме того, показатели должны быть взвешены между собой, т.е. каждому показателю определен коэффициент относительной важности (W1).

Шаг 2. Производится расчет интегрального показателя конкурентной силы конкурентов.

Шаг 3. На основе разработанного решающего правила делается общий вывод о конкурентной позиции каждого конкурента, масштабы и степень конкурентного преимущества или недостатки и определяются те сферы, где позиции предприятия сильнее или слабее.

Правило на основе которого делается вывод об общей силе того или иного конкурента, выглядит следующим образом:

,

где

Рr – интегральная оценка общей конкурентной силы r- конкурента (в баллах);

Wj– значение коэффициента относительной важности j-го показателя конкретной силы;

Xij – оценка конкурентной силы r-го конкурента по j-му показателю (от 1до 10).

 

Таблица 9.2 Оценка конкурентной позиции конкурентов

Ключевые факторы/показатели оценки силы		Вес Wj	BOSH	SAMSUNG	SIMENS
1. Относительная доля на рынке		0,04	9	6	7
3. Масштаб охвата сегментов рынка	0,03		6	7	7
4. Комплексность проведения маркетинговых исследований	0,1		9	8	7
5. Уровень новизны продукта	0,11		7	7	7
6. Уровень качества продукта	0,1		10	7	8
7. Степень широты номенклатуры  продуктов	0,06		7	5	7
8. Уровень издержек	0,12		6	8	9
9. Уровень привлекательности дизайна	0,07		6	6	6
10. Уровень цены продукта	0,08		10	7	8
11. Уровень пропускной способности  распределительной сети	0,04		7	8	6
12. Степень широты охвата распределительной  сети	0,03		6	7	6
13. Уровень комплексности оказания  сервисных услуг	0,05		7	8	6
14. Уровень качества сервисных услуг	0,04		6	6	7
15. Уровень эффективности проведения  коммуникационной политики	0,07		10	7	8
Интегральный показатель	1		6,59	6,14	6,3

 

Р (BOSH) = 6,59

Р (SAMSUNG) = 6,14

Р (SIMENS) = 6,3

 

Компания «iBOSH» является конкурентоспособной, имеет большой потенциал для развития в любой отрасли и будет удобна для любого потребителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ОХВАТА РЫНКА

Маркетинговая стратегия - это совокупность интегрированных маркетинговых действий, обеспечивающих укрепление стратегической позиции предприятия в соответствии с долговременными маркетинговыми целями в результате реализации конкурентных преимуществ в виде выявленных возможностей внешней среды и сильных сторон предприятия и нейтрализации или устранения конкурентных недостатков в виде угроз внешней среды и слабых сторон предприятия, отражающих его внутреннюю среду.

 Маркетинговая стратегия - это  совокупность интегрированных маркетинговых  действий, обеспечивающих укрепление  стратегической позиции предприятия в соответствии с долговременными маркетинговыми целями в результате реализации конкурентных преимуществ в виде выявленных возможностей внешней среды и сильных сторон предприятия и нейтрализации или устранения конкурентных недостатков в виде угроз внешней среды и слабых сторон предприятия, отражающих его внутреннюю среду.

Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара. Однако процесс создания нового товара — дело чрезвычайно сложное. Для того, чтобы разработать товар, имеющий коммерческий успех (окупающий все затраты на разработку и выведение на рынок), необходимо изучить множество новых идей и выбрать наилучшую, отвечающую перспективным требованиям рынка. То есть новый товар должен отвечать потребностям, которые сформируются к моменту, когда изделие выйдет на рынок.

Значительное количество товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд. Основными причинами являются: ошибочное определение объема спроса (45%), дефекты товара (29%), недостаточная реклама и малые усилия по продвижению товара (25%), завышенная цена (19%), ответные действия конкурентов (17%), неверно выбранное время для выхода на рынок (14%), нерешенные производственные проблемы (12%). Таким образом, главное — это правильное прогнозирование спроса (потребностей).

Основной упор при разработке нового товара делается не столько на достижения новых технических и технико-экономических параметров, сколько на создание «товара рыночной новизны», то есть удовлетворение новых потребностей или расширение круга людей, способных приобрести товар. Процесс создания и освоения новых товаров, как и любой другой сложный процесс, должен быть тщательно скоординирован и увязан во времени.