Разработка стратегии предприятия по определенному виду товара

  Сегментация должна воплощаться в маркетинговые  стратегии, позволяющие получить дифференцированное преимущество перед конкурентами. Приняв решение о выборе целевых рыночных сегментов, а также направлениях дифференциации, предприятие переходит к позиционированию товаров и услуг в выбранных сегментах.

  Позиционирование  определяет характер восприятия товаров  целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял  в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.

  Таким образом, позиционирование с одной  стороны связано с созданием  брэнда. С другой стороны оно затрагивает  самые разные направления комплекса  маркетинга: товарное, ценовое, сервисное, разработку рекламных мероприятий.

  При позиционировании необходимо обратить внимание на те характеристики (аргументы) и их сочетание, которые наиболее важны для потребителя. Это может  быть цена, качество товара или обслуживания, престиж фирмы и др. При определении позиций товара на рынке, когда число рассматриваемых аргументов велико используется метод построения карт позиционирования⁵. Наиболее часто используемой является карта по параметрам «цена-качество». При этом фирма выбирает свое расположение на карте исходя из позиций на данном рынке фирм-конкурентов, и выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы. Также может рассматриваться карта восприятия со множеством атрибутов наиболее важных для потребителей.

  Таким образом, карта позиционирования дает возможность обобщить множество  атрибутов, выбрать наиболее оптимальный  вариант позиционирования и определить свойства товаров, выгодно отличающие их от товаров конкурентов, на которые  необходимо сделать акцент в рекламных сообщениях при создании брэнда.

  Используя информацию, полученную с помощью  карты позиционирования, компания может  разработать стратегии позиционирования с учетом стратегий используемых конкурентами⁶:

1. Позиционирование по атрибуту (ассоциации товара с конкретной характеристикой).
2. Позиционирование по преимуществу.
3. Позиционирование по использованию/применению (ассоциации товара с методом применения).
4. Позиционирование по потребителю (ассоциации товара с определенной группой потребителей).
5. Позиционирование по конкуренту (идентификация товара посредством сравнения с продуктом конкурента).
6. Позиционирование по категории продукта (ассоциации товара с другими товарами на рынке).
7. Позиционирование по соотношению цена/качество (использование цены как показателя качества).
8. Применение сразу несколько стратегий.

  Таким образом, в процессах и методах  сегментации, дифференциации и позиционировании наиболее ярко отражают особенности  концепции маркетинга, т.к. обусловлены  спецификой поведения и потребностей индивидуальных потребителей, направлены на поиск и выбор аргументов, с помощью которых предприятие воздействует на потребителей и формирует конкурентные преимущества своих товаров. Далее начинается процесс операционного маркетинга, основанный на выбранной стратегической ориентации предприятия и товара, т.е. фирма может заняться детальной проработкой комплекса маркетинга marketing-mix, который включает разработку товара, ценовой политики, а также стратегий продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется фирма.

  Разработка  маркетинговый стратегии это  трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать  сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели. 

     2.3 Основные положения стратегии выбора и реализации товара

     Для каждого товара (услуги) требуется  разработка специфической стратегии. Однако можно отметить четыре базовые стратегии роста объема продаж и прибыли:

   - проникновение на рынок;

   - разработка продукта;

   - расширение рынка;

   - диверсификация товара (услуг).

  Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

  Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

  Данные  методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

  Первым  опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена  для генерации стратегий в  условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста(рис. 2.2). Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Рис.2.2. Матрица Ансоффа 

  Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована  учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

  При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.2.3.).

  

    
 
 

            

                                                               Низ.                           Выс.

Размер  доли рынка

                        Рис.2.3. Бостонская матрица

    «Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

  «Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

  «Собаки»  — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса  — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

  «Дикие  кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные  дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес⁷.

  Положение внутри матрицы позволяет оценить  потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем⁸.

  Преимуществами  модели являются

  1) основательная теоретическая обработка  метода, установление жесткой связи  между положением на рынке  и возможностью получения прибыли; 

  2) использование объективных индикаторов  привлекательности рынка и конкурентных  позиций СХЕ и предприятия  в целом;

  3) возможность мысленного структурирования  и наглядного представления стратегических  проблем предприятия, наглядный  и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий  развития.

  Недостатки  модели:

  1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

  2) использование только двух критериев  в матрице, которые представляют  небольшую информационную базу  для формирования стратегий; 

  3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

  Недостатки  Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (рис. 2.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

                          

                    Потенциал предприятия

        Низкий   Средний  Высокий

  

  

                                                                                                                                           
 
 

  Рис.2.4. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции» 

  Применение  матричных методов основано на маркетинговых  исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии  рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.