Разработка стратегии маркетинга на предприятии розничной торговли

 

1. Стратегическая матрица Артура Д. Литтла (Arthur D. Little)

          Матрица, предложенная Артуром Д. Литтлом, имеет  сложную схему. А. Литтл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

          Исходное предназначение матрицы  состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.

          Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечается позиция бизнеса на матрице ADL: определяется стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

          В качестве параметров определения  стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество  конкурентов, устойчивость рыночной  доли, стандарты поведения покупателей, легкость входа и уровень развития технологий.

          На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществляется простой (естественный) выбор — определяется естественная стратегия развития бизнеса.

          Конкурентная позиция бизнеса  оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная.

          Итак, как было определено выше, у предприятия розничной торговли «Все для праздника» вид деятельности – розничная торговля непродовольственными товарами.

          Согласно концепции ЖЦ данный вид деятельности находится на стадии «роста», которая характеризуется:

• Увеличением спроса у большего числа покупателей;
• Усилением конкуренции;
• Усилением входных барьеров;
• Увеличением объемов продаж;
• Появлением прибыли (объемы прибыли быстро нарастают, хотя поток денежной наличности может быть отрицательным).

         В результате  анализа конкурентов мы выяснили, что  конкурентная позиция предприятия розничной торговли «Все для праздника» - «заметная», так как конкуренты находятся в одном и том же положении, и никто из них не доминирует.

          Итак, изобразим наглядно положение предприятия розничной торговли «Все для праздника» на матрице ADL.

Рис. 1. Матрица ADL.

          На основании портфельной матрицы  ADL рекомендуется выбрать направление деятельности – естественное развитие, характеризующееся инвестированием и поиском путей к достижению доминирующей позиции на рынке.

Занесем полученные данные в таблицу.

Таблица 3. Выбор стратегий для магазина «Все для праздника» на основании матрицы ADL .

Вид деятельности	Позиция	Стратегии
Розничная торговля непродовольственными товарами	Рост/Заметная	Наращивание производственных мощностей Прямая интеграция Проникновение на рынок Системное повышение эффективности Новые продукты/новые рынки Те же продукты/новые рынки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Матрица Хофера-Шенделя

          Модель Ч. Хофера - Д. Шенделя цикла развития рынка товара или матрица жизненных циклов отраслей, предназначена для молодых фирм. Она отражает не только существующие, но и новые перспективные сферы бизнеса; их оптимальный набор и пути развития она и помогает определить (положение каждого вида бизнеса в матрице зависит от степени развития рынка и его относительной эффективности по сравнению с конкурентами).

Для определения стадии жизненного цикла рынка используются шесть переменных:

1. темпы роста рынка;
2. темпы совершенствования продукта, зависящие от скорости технологических изменений в отрасли;
3. темпы изменения технологии;
4. темпы изменения роста рынка;
5. число сегментов рынка (при узкой сегментации, например, можно извлекать преимущества из дифференциации);
6. функциональные проблемы (исследования, разработки, маркетинг, финансы и пр.).

Таблица 4. Значение параметров переменных, характеризующих каждую стадию ЖЦ.

Стадии	Зарождение	Рост	Развертывание	Зрелость	Насыщение	Сокращение	Разложение.
Темпы роста рынка	Низкий	Очень высокий	Высокий	Равный темпам роста ВВП	Равный темпам роста населения	Отрицательный	Близкий к 0
Изменения в темпах роста рынка	Наибольшие	Быстрое ускорение	Быстрое замедление	Медленное замедление	Низкие	Низкие	Низкие
Число рыночных сегментов	Незначительное	Несколько	Несколько	От нескольких до множества	От нескольких до множества	Мало	Мало
Технологические изменения в продукте	Очень большие	Большие	Средние	Незначи-тельные	Незначи-тельные	Незначи-тельные	Незначи-тельные
Темпы изменения в технологии	Незначи-тельные	Незначи-тельные	Очень большие	Большие или средние	Незначи-тельные	Незначи-тельные	Незначи-тельные
Основная функциональная проблема	НИР и ОКР	Инженерно-техническое обеспечение	Производство	Маркетинг, сбыт, финансы	Маркетинг, сбыт, финансы	Финансы	Маркетинг, финансы

 

 

          Данная модель предназначена  для балансировки бизнес-портфеля. Сначала необходимо установить его желаемый тип, затем сформировать конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса и, наконец, устранить расхождения между корпоративной и бизнес-стратегией.

В модели предлагается три типа бизнес-портфеля.

1. Портфель роста - включает много видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла, куда делаются крупные инвестиции в надежде на будущие успехи.

2. Портфель прибыли состоит из видов бизнеса, чей рынок находится в стадии развития. Для предотвращения падения прибыли ее необходимо реинвестировать.

3. Сбалансированный портфель представляет набор видов бизнеса на всех видах рынка - молодых и зрелых.

Модель Хофера-Шенделя рекомендует следующие стратегии.

1. Увеличение рыночной  доли на основе капиталовложений, больших, чем в среднем по отрасли (если конкурентные позиции слабые - превышение может достигать  двух-трех раз).

В результате можно развить уникальные конкурентные преимущества (в зависимости от стадии зрелости рынка они достигаются за счет дизайна, качества, особых методов продвижения товаров, дифференциации продукта, придания ему уникальных свойств, ценовой политики и пр.).

2. Рост для поддержания  конкурентоспособности на быстро  расширяющихся рынках за счет  капитальных вложений не менее  среднеотраслевого уровня.

3. Ориентация на оптимальную (а не максимальную) прибыль при  стабилизации конкуренции и замедлении  темпов роста рынка.

4. Для этого нужно точно  определить рыночный сегмент, где  расходы могут быть снижены, а  доходы - увеличены (но инвестировать  в ту же отрасль целесообразно, если в ней предвидится технологический  прорыв, а лидер проявляет пассивность).

5. Концентрация рынка  и сокращение активов, предполагающие  перераспределение ресурсов и  персонала в новые сегменты  рынка, где имеются максимальные  преимущества.

6. Развитие перспективных  видов бизнеса на основе инвестиций (за счет собственных или привлеченных  средств) в ликвидные активы или  избавление от части убыточных. Преследует цель приостановить снижение продаж.

7. Но прежде чем принимать  соответствующее решение, нужно  определить причину убытков (ошибки  выбора или плохое осуществление  стратегии).

8. Ликвидация подразделений  для получения денежной наличности  и уход из данной сферы бизнеса, ибо слабые подразделения поддерживать  нецелесообразно.

          Итак, Для построения модели нам  нужно определиться с конкурентным  положением каждой предприятия  розничной торговли «Все для  праздника» (ось X) и стадией жизненного цикла отрасли розничной торговли непродовольственными продуктами (ось Y). Для этого проанализируем переменные, которые могут повлиять на наше положение на этих двух осях. Для наглядности занесем полученные данные в таблицы:

Таблица 5. Параметры конкурентоспособности.

Переменные для оси X  (конкурентоспособ.)	Значение переменной X	Вывод
Охват системы распределения (объём покупателей)	В Выксунском городском округе проживает 83 881 человек, из них в возрасте от 16 до 45 – 42,7% (35 816) человек.	Приблизительно число потенциальных покупателей в ВГО составляет 35 816 человек.
Разнообразие ассортимента товаров	В магазине «Все для праздника» представлен широкий ассортимент подарков, игрушек, цветов и пиротехники.	Среди 2 основных конкурентов, располагающихся в непосредственной близости, похожий перечень товаров (за исключением пиротехники) предлагают лишь 1 магазин – «Дом цветов». Соответственно, можно считать, что предоставляемый магазином ассортимент более разнообразен, чем у конкурентов.
Местоположение	Магазин «Все для праздника» расположен по адресу: г. Выкса ул. Ленина д. 17. А это рядом с ТД Выкса и ДК им. Лепсе.	Магазин «Дом цветов» расположен по адресу: г. Выкса, ул. Лермонтова, д. 10. Магазин подарков, расположенный в ТД Красные Зори. Все 3 магазина занимают выгодные месторасположения, находятся в одинаковой отдаленности от остановок и поблизости имеются парковочные места.
Время работы	«Все для праздника» работает с 09:00 - 18:00.	«Дом цветов» работает с 8:00 до 21:00. Магазин подарков - с 9:00 до 20:00. Наш магазин работает намного меньше, чем конкуренты.
Конкурентоспособность цен		У всех магазинов цены колеблются в одном диапазоне.

 

 

          С помощью таблицы 4 определим стадию жизненного цикла отрасли розничной торговли непродовольственной продукции.

Таблица 5. Жизненный цикл отрасли.

Переменные для оси Y (ЖЦ отрасли)	Значение переменной отрасли	Вывод
Темп роста рынка	За 3 года (с 2011 по 2014 гг) темпы роста розничной торговли непродовольственной продукцией (без учета авто и бензина) в России составили 34,2%.	Сравнив темп роста данной отрасли с темпами роста ВНП (около 13%) и населения России (примерно 2,07%) за указанный период, можно сделать вывод, что темп роста розничной торговли непродовольственной продукцией очень высокий, что свидетельствует о стадии роста отрасли.
Число сегментов	На данный момент магазин «все для праздника» предоставляют ассортимент товаров для нескольких сегментов потребителей (не только возможность покупки подарков на все праздники, но и возможность покупки украшений для проведения мероприятий и пиротехники)	Наличие нескольких сегментов говорит о том, что отрасль может находиться на стадии роста, развертывания или насыщения.

 

          По результатам анализа конкурентоспособности организации и анализа жизненного цикла отрасли можно сделать вывод, что предприятие розничной торговли «Все для праздника» занимает положение «Рост/Средняя». Изобразим это положение наглядно на матрице Хофера-Шенделя.

 

Рис.2. Положение магазина «Все для праздника в матрице  Хофера-Шенделя.

          Следует отметить, что результат  совпадает с результатом анализа  бизнеса по модели ADL. Таким образом, позиция магазина «Все для праздника» соответствует портфелю Роста, возможные стратегии которого:

• Стратегия увеличения доли на рынке

• Стратегия роста (повышение конкурентоспособности товара, защита доли рынка от конкурентов, усилия, направленные на увеличение доли рынка)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Выбор стратегии маркетинга

          Я провела оценку существующей позиции предприятия розничной торговли «Все для праздника» на основе инструментов стратегического анализа: матрицы Артура Д. Литтла («Все для праздника» занимает положение «Рост»/»Заметная») и матрицы Хофера-Шенделя («Рост»/»Средняя»). Результаты проведенных анализов не противоречат друг другу. Теперь необходимо выбрать из всех предложенных стратегий несколько.  Я считаю, что для магазина «Все для праздника» будет целесообразно применить следующие стратегии: