Пути дальнейшего повышения качественного обеспечения управления деловой карьерой

- Обучение работников, координация их работы, изучение новых нормативных документов;

- Ведет прием, увольнение, выдачу медицинских карт, заполнение личных карт, контрольного листа по технике безопасности, трудовых книжек, оформление приказов;

- Оформляет документы на получение служебных и разовых билетов;

- Оформляет документы по личному составу;

- Оформляет удостоверения личности, продляет их, выдает справки;

- Осуществляет контроль за своевременным разбором нарушений трудовой дисциплины, предоставлением в отдел кадров документов по разбору;

    Основные  обязанности специалиста по кадрам:

- ведет прием, увольнение, выдачу медицинских карт, заполнение контрольного листа по технике безопасности, оформление приказов на закрепление вновь принятых работников за опытными работниками;

- оформление приказов;

- ведение книг учета;

- передача приказов на увольнение, перемещение в билетное бюро, железнодорожную поликлинику;

- контроль за прохождением медицинской комиссии;

- работа с документами вновь поступивших;

- выписка протоколов и подсчет трудового стажа для выплаты за выслугу лет;

- распределение документов по личным делам, запись поощрений в трудовые книжки, выписка удостоверений личности.

Основные обязанности инспектора по кадрам:

- составлять списки работников, уходящих на пенсию;

- готовить документы для назначения пенсий и представлять их в органы социального обеспечения;

- готовить приказы о поощрении в связи с выходом работника на пенсию, документов для перерасчета пенсии работающим пенсионерам;

- запрос справок ВТЭК и других документов для оформления пенсии по инвалидности и предоставления документов в органы социального обеспечения;

- выполнять мероприятия по социальной поддержке ветеранов труда и неработающих пенсионеров.

 

 

Обязанности инженера по подготовке кадров:

- организовывать профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров массовых профессий, повышение квалификации руководителей и специалистов;

- разрабатывать перспективные и годовые планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров массовых профессий, повышения квалификации руководителей и специалистов;

- участвовать в разработке учебно-методической документации;

- контролировать систематичность и качество проводимых занятий;

- обеспечивать учебный процесс методической литературой и наглядными пособиями;

- участвовать в работе квалификационной комиссии;

- подготавливать трудовые соглашения с преподавателями и инструкторами производственного обучения.

Таким образом, от того, как будут выполнять свои непосредственные обязанности специалисты службы управления персоналом, во многом зависит и судьба самой организации.    

          

        2.2. Система управления персоналом Серовского узла Нижнетагильского отделения дороги

 

На Серовском узле Нижнетагильского отделения управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

В настоящие время действует положение о молодом специалисте ОАО «РЖД» (Приложение3).

Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса.

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала по Серовскому узлу Нижнетагильского отделения дороги проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике предприятия в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации. Форма анкеты представлена ниже на рис. 2.3.

 

 

 

Рисунок 2.4 -  Анкета для проведения опроса сотрудников предприятия

 

В анкетировании приняло участие 242 сотрудника, методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

 

2.3 Анализ управления деловой карьерой  и выявление проблемы  управления деловой карьеры персонала  Серовского узла Нижнетагильского  отделения

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования каждого работника по Серовскому узлу Нижнетагильского отделения дороги за три предыдущих года – 2009, 2010, 2011 годы.

Для получения более полной картины рассмотрим возраст сотрудников организаций в виде таблицы (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Возрастная структура персонала (%)

Возрастной интервал, лет	Доля в общей численности,	Рабочие	Специалисты	Руководители
Моложе 20 лет	-	-	-	-
20-29 лет	41	41,6	52,6	-
30-39 лет	35	29,2	36,9	50
40-60 лет	24	29,2	10,5	50
Старше 60 лет	-	-	-	-
Итого	100	100	100	100

 

 

Из таблицы 2.4 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-60 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 60 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-60 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-60 лет - 29,2.

Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (таблица 2.2 и рис. 2.2).

Таблица 2.2 - Динамика возрастной структуры персонала (%)

Возрастной интервал, лет	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Моложе 20 лет	-	-	-
20-29	32,2	35,9	41
30-39	19,4	25,6	35
40-60	48,4	38,5	24
старше 60	-	-	-
ИТОГО	100	100	100

 

 

Рисунок 2.2 - Возрастная структура персонала

 

На рис. 2.2 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 60 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2009 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2011 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 2.3, рис. 2.3, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей. Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

 

Таблица 2.3 - Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2011 г.

Уровень образования	Численность работников, всего %)	В том числе:
		Рабочие (%)	Специалисты (%)	Руководители (%)
Неполное среднее	-	-	-	-
Среднее	22	45,8	-	-
Среднее специальное	45	54,2	42,1	16,7
Высшее	33	-	57,9	83,3
ИТОГО	100	100	100	100

 

 

Рисунок - 2.3 Образовательная структура кадров

 

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием. Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.4).

 

Таблица 2.4 - Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (%)

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Штат постоянных сотрудников	80,6	82	81,6
Служащие с высшим образованием	41,9	35,9	32,6
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.	16,1	17,9	30,6
Руководители	6,4	5,1	4,1
Служащие	9,7	12,8	26,5
Списочная численность персонала	100	100	100

 

 

           Из таблицы 2.4 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2009 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2010 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2011 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива.

Проанализировав управления деловой карьерой  и выявив проблемы  управления деловой карьеры персонала  Серовского узла Нижнетагильского  отделения  подходит системная модель управления карьерой.

 

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: взаимосвязь в единое целое различные составные части карьеры; создать организационный фундамент для планирования карьеры;

не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства; обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий». Несложно заметить, что применение системной карьеры (в первом приближении) свидетельствует о стремлении управлять карьерой и свести на нет противоположную систему, в которой «стихия карьеры» управляет людьми, их поведением. Самое большое заблуждение в этом отношении состоит в том, что можно создать и управлять системной карьерой на предприятии, в организации, учреждении с помощью прежних форм и методов, без специальной подготовки персонала кадровых подразделений, руководителей всех уровней управления. То есть переход к системной карьере и её освоение следует рассматривать как разновидность нововведений со всеми вытекающими отсюда последствиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы главы 2.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала    по Серовскому узлу Нижнетагильского отделения дороги,

можно сделать вывод, что в исследуем предприятий имеется ряд следующих существенных проблем:

- Нехватка в составе  руководителей молодых работников;

- Большинство сотрудников  имеют высшее и средне специальное образование, но не по профилю работы;

- Преобладающее большинство  составляют работники со средним  специальным образованием;