Оценка и перспективы развития розничной торговой сети

 

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии развития предприятия.

Swot-анализ является одним  из наиболее  распространенных  методов, используемых при проведении  стратегического анализа. Делается  он для того, чтобы предприятие, основываясь на его результатах, могло сформировать свою дальнейшую  стратегию.

Таблица 13

 Факторы, выявленные в ходе Swot-анализа предприятия ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор»3

Слабые стороны	Сильные стороны
-недостаточно развита сбытовая  сеть; -отсутствие стратегического  направления; -узкий ассортимент продукции; -небольшая доля рынка; -высокая зависимость от внешних поставщиков, а следовательно и цен на сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы; -небольшой опыт.	-высокое качество продукции; -наличие собственных  технологий высокого качества; -способность к инновациям; -наличие квалифицированного персонала; -хорошая репутация компании  на рынке; -наличие современного  оборудования.
Угрозы	Возможности
-большая доля конкурентов с  большим уровнем производства  и постоянными заказчиками; -внезапный рост цен  на сырьевые ресурсы; -рост темпов инфляции; -сбои в поставках сырья.	-приобретение новых технологий  и нового оборудования; -выход на новые сегменты  рынка; -расширение производства; -расширение ассортимента; -появление новых технологий  производства продукции; -работа с дополнительными  группами потребителей; -разорение, уход, неудачное  поведение фирм-конкурентов.

 

Для ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор» сильным сторонами являются: высокое качество продукции, наличие собственных технологий высокого качества, способность к инновациям, наличие квалифицированного персонала, хорошая репутация компании на рынке, наличие современного оборудования. Слабыми сторонами являются: недостаточно развита сбытовая сеть, отсутствие стратегического направления, узкий ассортимент продукции, небольшая доля рынка, высокая зависимость от внешних поставщиков, небольшой опыт.

Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования, выход на новые сегменты рынка, расширение производства, расширение ассортимента, появление новых технологий производства продукции, работа с дополнительными группами потребителей, разорение, уход, неудачное поведение фирм-конкурентов.

Угрозы: большая доля конкурентов с большим уровнем производства и постоянными заказчиками, внезапный рост цен на сырьевые ресурсы, рост темпов инфляции, сбои в поставках сырья.

Далее для данной модели компании был проведен анализ угроз со стороны конкурентных сил, представленный в таблице 14.

 

Таблица 14

Анализ угроз со стороны конкурентных сил4

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая	большая доля конкурентов с большим уровнем производства и постоянными заказчиками	рост темпов инфляции
Средняя		внезапный рост цен на сырьевые ресурсы
Низкая			сбои в поставках сырья

 

Разрушительной угрозой с высокой вероятностью реализации для ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор» является возрастающее конкурентное давление.

Следующим этапом является проведение анализа возможностей, представляемых рынков, который представлен в таблице 15.

Таблица 15

Анализ возможностей, представляемых рынком5

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
	Высокое	Умеренное	Малое
Высокая	-расширение производства; -расширение ассортимента;	-приобретение новых технологий  и нового оборудования;	-работа с дополнительными группами потребителей.
Средняя	-выход на новые сегменты рынка;	-появление новых технологий  производства продукции;
Низкая	-разорение, уход, неудачное поведение  фирм-конкурентов

 

На основе анализа возможностей и угроз составим SWOT-анализ, который представлен в таблице 16.

Таблица 16

SWOT-анализ

	Возможности: -приобретение новых технологий  и нового оборудования; -выход на новые сегменты  рынка; -расширение производства; -расширение ассортимента; -появление новых технологий  производства продукции; -работа с дополнительными группами потребителей; -разорение, уход, неудачное  поведение фирм-конкурентов.	Угрозы: -большая доля конкурентов  с большим уровнем производства  и постоянными заказчиками; -внезапный рост цен  на сырьевые ресурсы; -рост темпов инфляции; -сбои в поставках сырья.
Сильные стороны: -высокое качество продукции; -наличие собственных  технологий высокого качества; -способность к инновациям; -наличие квалифицированного  персонала; -хорошая репутация компании  на рынке; -наличие современного  оборудования.	СиВ: - наличие собственных  технологий высокого качества, наличие  современного оборудования позволит  расширить производство и ассортимент  изготовляемой продукции; - способность к инновациям  приведет компанию к приобретению  новых технологий и нового оборудования; - наличие квалифицированного  персонала, хорошая репутация компании  на рынке позволит выйти на  новый сегмент рынка.	СиУ: -улучшение конкурентоспособности  за счет высокого качества  продукции; -наличие квалифицированного  персонала в силах принять верное решение, для того чтобы справится со сбоями в поставках сырья.
Слабые стороны: -недостаточно развита  сбытовая сеть; -отсутствие стратегического  направления; -узкий ассортимент продукции; -небольшая доля рынка; -высокая зависимость  от внешних поставщиков, а следовательно и цен на сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы; -небольшой опыт.	СлВ: -приобретение новых технологий  и нового оборудования позволит  расширить ассортимент продукции; -выход на новые сегменты  рынка будет способствовать развитию сбытовой сети; - расширение производства  и появление новых технологий  производства продукции значительно  расширит долю рынка компании.	СлУ: -внезапное повышение  цен на сырьевые ресурсы может  привести к увеличению себестоимости  продукции, следовательно, к потере части заказчиков; -сбои в поставках сырья  и рост темпов инфляции могут  нанести предприятию существенный  урон.

 

Высокой вероятностью реализации возможности при высоком влиянии возможности для ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор» является возможность расширение производства и расширение ассортимента изготовляемой продукции.

Высокой вероятностью реализации возможности при умеренном влиянии возможности является приобретение новых технологий и нового оборудования. Средней вероятностью реализации возможности при высоком влиянии является возможность выход на новые сегменты рынка.

 

Глава 3. Совершенствование развития розничной торговой сети ООО "Сеть Салонов Мебели "Эльсинор""

3.1 Основные направления  развития розничной торговой сети ООО "Сеть Салонов Мебели "Эльсинор""

 

Цель управления предприятием – обеспечение его эффективной работы, использование потенциальных возможностей  с максимальной отдачей для предприятия и общества в целом. Таким образом, основными целями управления являются:

• создание и осуществление единой стратегии развития предприятия для его успешного функционирования на рынке;
• развитие сотрудничества предприятия с партнерами и клиентами в области деятельности предприятия;
• формирование и поддержание репутации  как надежного и добросовестного партнера.

Основной целью предприятия ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор» на 2015-2016 г.  является увеличение прибыли на 35%. Наряду с этой целью предприятие сталкиваемся с рядом других целей, рисунке 13.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 13. Модель поведения компании ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор»

 

Главные задачи, которые должны решаться при управлении предприятием:

• удовлетворение потребностей населения;
• оптимальное соотношение цены и качества выполняемых услуг и производимой продукции;
• координация деятельности подразделений и работников предприятия таким образом, чтобы обеспечить максимальную отдачу способностей, знаний, умений каждого работника;
• обеспечение согласованности действий подразделений в достижении общих целей, стоящих перед предприятием;
• определение приоритетных направлений, разработка проектов и осуществление текущего контроля за реализацией поставленных целей;
• контроль за приведением в исполнение намеченных приоритетных целей;
• мотивация труда работников и руководства.

Компания является ярким представителем российского менеджмента с ярко выраженной моделью максимизации роста.

В исторической перспективе модель показала себе верной и эффективной. В условиях ужесточения законодательства в большинстве стран мира, когда каналы для маркетинговой коммуникации сужаются, лучше себя чувствуют сильные бренды и сильные компании с большой долей на рынке вследствие растущего эффекта «сарафанного радио». Смена стратегической модели не рекомендуется.

Компания в целом показала положительные финансовые результаты по рассматриваемому периоду. Резервы компании выросли, количество заемного капитала снизилось, основные средства остались примерно на том же уровне. Коэффициент оборачиваемости текущих активов 1,73 показывает, что за год компания получила выручку, примерно в два раза превышающую стоимость ее текущих активов.

Длительный цикл реализации объясняется спецификой компании, функционирующей на рынке мебели. У компании присутствуют значительные запасы готовой продукции, а потребности в сырье достаточно скромные. Это заставляет  компанию наращивать  дебиторскую задолженность  и сокращать роль кредиторской задолженности  в удовлетворении текущих финансовых потребностей.

Основную стратегию компании, направленной на преодоление трудностей, с которыми она столкнулась за последние два года, можно условно разделить на три составляющие.

 Во-первых, это развитие  линейки товаров в высоком  ценовом сегменте с помощью  продуманной продуктовой политики -  ребрендинг некоторых марок,  концентрация на ключевых брендах.

Во-вторых, это укрепление основных фондов, увеличение добавленной стоимости продукции, увеличение инвестиционных проектов,  усиление конкурентоспособности в области снижения затрат.

Кроме того, в компании  с предельным вниманием относятся к  кадрам, поскольку считают, что на рынке мебели качество человеческих ресурсов является ключом к эффективности бизнеса. ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор»широко известна многочисленными программами стажировок и возможностью карьерного роста и продвижения внутри компании.

KPI компании во многом  диктуются отраслью. Основным активом  компании являются бренды на  рынке мебели, которые входят в портфолио компании. Соответственно, основным KPI для компании является Brand Equity портфолио. На уровне локальных рынков таргетируется рыночная доля (SOS, Share of Market), доля в ценовом сегменте (Share of Segment, SOB), количественные показатели различных стадий маркетинговой воронки: ”Occasional usage”, “Repertoire usage”, “Regular Usage”, “Commitment”.

В условиях компрессии рынка особую важность обретают имидживые показатели бренда.

Для того чтобы  разработать предложения  по  усовершенствованию  стратегии  ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор»  рассмотрим сначала положение  предприятия с  помощью  матрицы  БКГ.

Анализируя  товары и  услуги  ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор» с помощью  матрицы  БКГ можно  прийти  к  выводу, что  на  сегодняшний день  они  пребывают в стадии  активного  роста, являясь  «звездами», по  терминологии БКГ, что  можно  проиллюстрировать  рис.14.

 

Звезда Все направления работы предприятия ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор»	Вопросительный знак На сегодняшний день нет направлений
Дойная корова На сегодняшний день нет  направления	Собака

 

Рисунок 14. Матрица БКГ (рост – динамика)

 

Систематизировать  предложения  по  оптимизации  стратегии  развития  предприятия ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор» можно, таким  образом, как это  представлено  на  рис. 15. По  результатам исследования деятельности предприятия с помощью матрицы БКГ и SWOT- анализа мы получаем общую стратегию развития ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор», относящуюся к первому уровню. Второй  и третий уровни являются частными стратегиями развития ООО «Сеть Салонов Мебели Эльсинор» сформулированными в ходе анализа всей его деятельности.

Рисунок 15. Уровни  перспективной  стратегии  предприятия

 

На  основании  предложенных  мер  совершенствования  стратегии предприятия  может  быть  разработан  календарный  план  реализации  этих  мер.

Таблица 17

Календарный  план  внедрения  мер, предусмотренных  перспективной  стратегией  предприятия

№ п/п	Наименование  мероприятия	Срок	Затраты на проведение
1	Открытие  торговых точек по розничной  продаже  мебели. Ответственный – коммерческий директор	Торговля по образцам в офисе – через месяц после  утверждения  плана, первая точка – через три месяца после утверждения  плана,  и еще  три в течение 2 лет	150000 руб.
2	Переход  на  двухсменную  работу с одновременным  расширением ассортимента. Ответственный  – зам. директора по направлению	Переход начинается  через 2 мес. после  утверждения  плана и ассортимента	30 000 руб.
3	Переход  на  трехсменную  работу Ответственный – зам. директора  по  направлению.	Через год после начала  реализации  плана при наличии  необходимости в увеличении  выпуска	20 000 руб.
4	Внедрение  мер  по  жесткому  соблюдению  продажи мебели. Представление  зам. директора по  направлению  списка мероприятий.	Через 1 мес. после  утверждения  плана; далее  – постоянно	9000 руб.
5	Переход  к  консигнационным  отношениям  с  поставщиками Ответственный – коммерческий  директор	В течение первого  года  работы после  утверждения  плана	10000 руб.
6	Выход  на  срочный  рынок  с временно  свободными  средствами Ответственный – коммерческий  директор	Через 1  мес. после утверждения  плана	250 000 руб.
7	Корректировка ценовой  и  ассортиментной  политики Директора по  направлениям, коммерческий директор	Постоянно	20000 руб.