Метод бенчмаркинга как инструмента для реформирования бизнес-процессов в условиях ужесточения конкуренции на глобальных рынках

     Современная мощь производственной системы «Ericsson» была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних и тех же технологий. В отличие от «Ericsson» все предприятия «Nokia» создавались по самым современным для того времени технологиям и между ними отсутствовала унификация применяемых программных средств управления производством. Система корпоративных ценностей «Nokia» построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто трактуют как право принимать самостоятельные решения [38].

     Определив предприятия для бенчмаркинга и  их области успешной практики, а так же имея результаты анализа своей компании и компаний-бенчмарков, следующим шагом «NMP» стал анализ и интерпретация полученных результатов. 

     2.3.3 Анализ и интерпретация полученных результатов

     Итак, «Motorola» сосредоточила основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для «Ericsson» же главными направлениями стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО 9000. Любые достижения в этой области оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет решает, какие методы обеспечения качества могут быть признаны лучшими и заслуживающими распространения как образцы передового опыта в рамках всей компании. Современная мощь производственной системы «Ericsson» была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних и тех же технологий. В отличие от «Ericsson» все предприятия «Nokia» создавались по самым современным для того времени технологиям и между ними отсутствовала унификация применяемых программных средств управления производством. Система корпоративных ценностей Nokia построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто трактуют как право принимать самостоятельные решения.

     Результаты  бенчмаркинга помогли «Nokia» сделать следующие выводы:

• необходимо опередить «Motorola» по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у «Ericsson»;
• «NMP» нужно было создать сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов;
• добиться баланса между централизованным и распределенным менеджментом;
• отказаться от вертикальной системы управления и контроля в пользу горизонтальной структуры, способной гибко реагировать на частые колебания спроса и потока поступивших заказов на продукцию. 

     Использование опыта «Motorolla» и «Ericsson» поспособствовало внедрению и созданию проектов по достижению превосходства над своими конкурентами. Для завершения процесса бенчмаркинга в компании «NMP» остался последний этап – внедрение передового опыта компаний-бенчмарков. 

     2.4.4 Внедрение передового  опыта

     После проведенного стратегического бенчмаркинга у «Nokia» появилось представление о конкурентных преимуществах, которые она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый ряд проектов по достижению превосходства над своими конкурентами.

• Реорганизация процесса проведения НИОКР.  В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. «Nokia» удалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого «Motorola» выпустила на рынок лишь один.
• Повышенное внимание к дизайну продукции.  Укрепляя имидж своего бренда, «Nokia» позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом. Для того чтобы устройство обладало такими свойствами, многое сделал вице-президент компании Фрэнк Нуово, который выступил в качестве главного дизайнера «NMP».
• Развитие технологии производства. Осознав, что современные производственные технологии — это фактор, определяющий возможности компании, «NMP» основала в городе Сало опытный центр по разработке.
• Управление надежностью.  В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции «Nokia» и не допустить ошибок, сделанных «Motorola». Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам «Nokia» принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400 [3, c.49]. В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции «Nokia»  и не допустить ошибок, сделанных «Motorola».

     Вместо  того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам «Nokia» принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.

• Программа «Единый тариф». Одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T решила захватить только что создававшийся в США рынок цифровой мобильной связи. Для этого ей требовалось заключить соглашение о стратегическом партнерстве с одним из ведущих производителей сотовых телефонов и продавать их в США в одном пакете с собственными услугами провайдера мобильной связи. С таким уникальным деловым приложением она обратилась к NMP. AT&T продвигала непривычную для того времени идею единого тарифа: 10 центов за минуту разговора по сотовому телефону без дополнительных платежей за роуминг и разговоры на большом расстоянии по всей стране. Nokia должна была сначала доказать свою возможность производить телефоны в неограниченном количестве, после чего она могла стать эксклюзивным поставщиком телефонных аппаратов для реализации новой концепции AT&T. NMP достойно ответила на брошенный ей коммерческий вызов: она разработала и организовала массовый выпуск цифровых аппаратов модели 6110, для чего осуществила так называемый проект Lean-sigma.
• Проект Lean-sigma. Чтобы подтвердить отсутствие ограничений по объемам производства и отгрузочным мощностям, был запущен крупномасштабный проект Lean-sigma [30, c.234]. Принцип его действия основывался на комплексном применении методологии «Шесть сигм» и концепции бережливого производства. Специально организованная команда осуществила семь взаимоувязанных подпроектов. Их целью стало рационализировать производственные потоки, устранить недостатки производственных процессов, обеспечить высокое качество комплектующих изделий, создать сборочные процессы, исключающие ошибки, гарантировать подтверждение при испытаниях требуемого уровня качества продукции и как можно раньше выявлять и устранять любые проблемы.

     Всего за пять лет, с 1994 по 1999 год, произошло впечатляющее развитие «NMP» и улучшение всех ее показателей, включая более чем 50-процентное ежегодное увеличение валового дохода, прибыли и объемов отгрузки продукции, благодаря методу бенчмаркинга.

     Итак, приняв концепцию необходимости бенчмаркинга, компания «NMP» начала двигаться пути непрерывного совершенствования, постоянно отыскивая и внедряя лучшие принципы организации и методы работы, более совершенные производственные процессы. Источниками информации при этом послужил практический опыт сторонних организаций как «Motorola», «Ericsson» и «Hewlett Packard». Правильно организованный процесс бенчмаркинга превращает предприятие в «обучающуюся» организацию, менеджеры и сотрудники которой способны постоянно выявлять и реализовывать неиспользуемые возможности для её совершенствования. «Nokia Mobile Phones» является ярким примером успешного проведения бенчмаркинга.  
 
 
 

      Заключение

     Успех любой организации зависит насколько  она хорошо и чётко понимает нужды  и желания потребителей, рационально использует свои ресурсы и т. д. Большинству компаний предстоит пройти немалый путь, чтобы достичь наилучшего понимания всех перечисленных аспектов своей деятельности. Одним из эффективных инструментов для приобретения подобных знаний служит бенчмаркинг.

     Бенчмаркинг можно считать способом оценки стратегий и целей деятельности в сравнении с более успешными аналогичными организациями для того, чтобы занять на долгосрочный период свое место на рынке. В общем бенчмаркинг можно отнести к совокупности управленческих инструментов (от глобального управления качеством до оценки удовлетворенности покупателей производимыми данной организацией товарами или услугами). Однако каждая организация должна выбрать наиболее подходящий вид бенчмаркинга для достижения максимального результата. Для того чтобы выбрать наиболее подходящий вид нужно проводить между ними различия. Бенчмаркинг может проводиться как внутри одного предприятия – внутренний бенчмаркинг, так и между компаниями и фирмами – внешний бенчмаркинг.

     Под воздействием внутренних и внешних факторов компания вынуждена постоянно вносить изменения в свою деятельность. Прежде всего, такие изменения происходят путём реформирования бизнес-процессов. В этом смысле, бенчмаркинг является мощным инструментом при реформировании бизнес-процессов компании, способствующего повышению её производительности и эффективности и достижению желаемых результатов.

     Бенчмаркинг наглядно отражает место, в котором на фирме или на рынке могут появиться проблемы, связанные с затратами или качеством, а также показывает занимаемое организацией место среди конкурентов. Он находит и выявляет проблемы в ходе работы, конкретизируя их. После нахождения проблемы нужно находить пути и методы их решения. Одним из таких решений является реформирование бизнес-процессов.

     Для того чтобы разобрать процесс реформирования бизнес-процессов, очень важно понять, что такое бизнес-процесс. Как описывалось выше, это некоторая логическая последовательность связанных действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов. Отсюда, можно выделить три основные категории бизнес-процессов: первичные, поддерживающие и развивающие.  При реформировании бизнеса все три категории процесса будут задействованы. Реформирование бизнеса включает в себя четыре этапа: моделирование желаемого образа, оценка текущего состояние, разработка новой модели бизнеса и её внедрение. Существует множество методов реформирования бизнеса, однако на сегодняшний день бенчмаркинг является наиболее популярным и прогрессирующим.

     Цель бенчмаркинга не в том, чтобы узнать, как вы выглядите на фоне конкурентов или же насколько лучше вас они что-то делают. Цель бенчмаркинга — улучшить показатели вашей фирмы. Если вы не использовали полученную информацию, вы напрасно потратили время на бенчмаркинг. Кроме того, бенчмаркинг — не одноразовое действие. Он должен стать частью продолжительной программы изучения и улучшения.

     Следует отметить, что бенчмаркинг — это  не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего и адаптировать усвоенное в собственной компании. Не все, что вы узнаете, будет работать на вашу компанию. Идеи же, которые с первого взгляда не показались полезными, могут быть переоценены после некоторого переосмысления и доработки, в этом можно убедиться на примере компании «Nokia Mobile Phones».

     Сегодня финская компания Nokia Mobile Phones — признанный лидер среди производителей мобильных телефонов. Ее модели отличаются изяществом, эргономичностью, отвечают последним представлениям о моде на сотовые аппараты и даже формируют ее. Это оказывается возможным благодаря тому, что Nokia научилась быстро подстраиваться под требования рынка и воплощать в своей технике все самые последние веяния в ИТ-дизайне. А устойчивая репутация аппаратов Nokia как прочных и долговечных, полученная как еще один результат применения в системе менеджмента качества результатов бенчмаркинга, привлекают к ней тех, кто ценит качество и надежность. 

     Стратегический бенчмаркинг стал катализатором роста компании, позволив ей рационализировать использование всех имеющихся ресурсов, избежать ошибок, выявленных в работе конкурентов, и тем самым увеличить свою долю на рынке. На этапе реализации результатов бенчмаркинга залогом успеха стал верный стратегический выбор направлений развития и применение методологии «Шесть сигм».