В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано  одно или несколько направлений дифференциации. Главное – не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация – вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

• высокое качество товара, надежность;
• имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;
• ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;
• технические приоритеты, инновации;
• предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);
• отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);
• используемая технология (точность обработки);
• входное качество;
• квалификация и опыт работников (особенно в банковской деятельности);
• контроль деятельности;
• выгодное местоположение (например, розничных магазинов);
• степень вертикальной интеграции.

    Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем – устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки, полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции.

    Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в отрасли. Основные характеристики стратегии дифференциации приведены в таблице 1.1.

    Как уже отмечалось, выбор стратегии  определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

    Таблица 1.1.

    Дифференциация  продукции

    1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы

 
 
 

    Стратегические  группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

    При анализе конкурентов важны следующие  факторы:

• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

    Главные проблемы при анализе конкурентов  связаны с тем, что сложно выявить  всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6, с.28].

    Стратегическая  группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д

    Обычно  анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

    1. Фирмы одной стратегической группы  являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

    2. Фирмы в различных стратегических  группах будут иметь разные  конкурентные преимущества и  потенциальную прибыльность. Часто  они испытывают различную степень  угрозы со стороны товаров-заменителей.

    3.  Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

    4. Увеличение числа стратегических  групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

    Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис.1.5.).

    Построение  позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети.                                  

    2. На основе предварительного исследования  и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

    3. Предприятия со схожими характеристиками  объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты. 

    

Рис.1.5. Пример позиционной карты 

    Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

    Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные – это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 1.6.). Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

    

Рис.1.6. Основы анализа конкуренции 

    Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

• статистические данные;
• прайс-листы;
• средства массовой информации;
• каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;
• годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

    Широко  используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

    Следует отметить, что хорошее знание конкурентов  позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЭЛЬДОРАДО» И ООО «В-ЛАЗЕР» г.ЯКУТСК

                    2.1 Краткая характеристика Компании «Эльдорадо» г.Якутск

 

Компания  «Эльдорадо» – крупнейшая сеть по продаже бытовой техники в России и Украине. Основана в 1994 г. Президент - Игорь Яковлев. На рынок Украины компания вышла в 1999 г., в Москве громко заявила о себе в 2001 г.

    Объектом  исследования настоящей курсовой работы является коммерческая деятельность розничного магазина-супермаркета ООО «Эльдорадо».

      ООО «Эльдорадо» был открыт  19 июля 2007г.

    Основными принципами  коммерческой работы нового магазина стали:

• территория низких цен;
• большой ассортимент товаров;
• дружелюбный сервис;
• агрессивная реклама;
• привлекательный мерчендайзинг.

    ООО «Эльдорадо» г. Якутск является одним из «многочисленных магазинов крупнейшей розничной сети Компании Эльдорадо».