Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Января 2016 в 09:08, курсовая работа
Любая компания, находится и работает в определенной среде. Среда, окружающая любую компанию классически делится на две составляющие: внешнюю и внутреннюю. В данной работе будет рассмотрена внешняя среда, которая дает возможность компаниям существовать, развиваться и выживать в заданном промежутке времени. Поэтому исследование данной темы является актуальной проблемой для менеджеров любых компаний не зависимо от отрасли, место расположения и размера компании.
Введение.
Глава 1. Основные составляющие внешней среды.
1.1 Понятие внешней среды организации.
1.2 Анализ макроокружения.
1.3 Отраслевой и конкурентный анализ.
Глава 2. Анализ внешней среды ОАО «Ингосстрах».
2.1 Общее описание положения компании.
2.2 Проведение анализа внешней среды компании Pest-анализ
2.3. Проведение Swot-анализа.
3. Особенности функционирования ОАО «Ингосстрах».
Заключение.
Рис 1. Макросреда организации.
«PEST анализ – в переводе с английского обозначает P – Political legal –правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы».1
Целью PEST анализа это определение, а также определенная оценка влияния самых важных факторов макросреды компании, на результат будущей или текущей деятельности компании. Также мы сможем установить определенные события, которые в свою очередь не подконтрольны компании, но оказывают влияние на результаты административно-хозяйственной деятельности.
PEST анализ также будет подразумевать отслеживание изменений в макросреде по следующим основным направлениям:
Фактор внешней среды политического характера будет изучать в первую очередь для того, чтобы компания имела ясное представление об определенном роде намерениях и органов государственной власти относительно развития общества и о тех самых средствах, при помощи которых государство предотвращает в жизнь свою политику.
В свою очередь, анализ экономического аспекта внешней среды поможет нам выяснить и понять, как на уровне государства будут формироваться, и распределяться ресурсы экономического характера.
Изучая компоненту социального характера внешнего макро-окружения, компания сможет оценить и уяснить, какое влияние на производство оказывают такие социальные явления, как отношение людей к труду мобильности, качеству жизни, активности потребителей прочее.
Анализ компоненты макро-экономического окружения технологической компоненты позволяют предвидеть определенные возможности, которые связанны с развитием техники и науки, а своевременно могут перестроиться на производство перспективной продукции.
Диагностика любого из событий будет осуществляться с помощью присвоения конкретного веса – от единицы, которое является наиболее весомое, до нулевого значения, для незначительного показателя. Сумма весов в этом случае должна равняться единице. Оценка степени влияния всех события может производиться по шкале, состоящей из 5 баллов. Пять –это самое воздействие; единица будет присваиваться при минимальной угрозе или ее отсутствию. Средневзвешенная оценка определяются с помощью умножения веса события на силу его воздействия. Затем будет рассчитываться суммарная величина взвешенной оценке для определенной компании..
Необходимо отметить, что анализ внешней среды – это в первую очередь оценка состояния и перспектив развития на рынке. Основными целями анализа внешней среды являются следующие : оценка окружающей сред, распознания: изменений, трендов, возможностей, факторов риска и форс-мажора. Понимая и зная, что такое внутренняя среда организации, ученые и практики очень много тратили сил и времени на составление анализа внешней среды, пока не была открыта одна из основных моделей анализа среды. Данная модель 5 конкурентных сил была названа в честь своего основателя М. Портера.
Модель конкуренции Портера графически выглядит следующим образом:
Рис.2. Модель конкурентных сил Портера.
С целью анализа благоприятных возможностей и опасностей внутренней среды, с которыми может столкнуться фирма в своей деятельности, применяется модель Портера, которая включает в себя пять сил основных сил:
Роль барьеров входа и выхода из отрасли. Отметим, что сложность барьеров входа в отрасль, в первую очередь предопределяет в первую очередь риск входа потенциальных конкурентов. Существует три базовых источника :лояльность к торговой марке производителя у покупателей, компании, которые только входят в отрасль могут нивелировать – это с помощью значительных инвестиций; существенное преимущество по издержкам; экономия на масштабе – это преимущество достигается только для больших компаний, связана в первую очередь со снижением издержек при осуществлении массового производства стандартной продукции, скидками при больших объемах.
Барьеры выхода формируют определенные условия конкуренции у существующих в отрасли компаний: барьеры выхода также являются и экономическими, и эмоциональными факторами, которые могут удерживать компанию, в случае ее малых доходов. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: инвестиции в оборудование, которые не могут быть использования, а если компания оставит их отрасль, их надо списывать;
значимая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготение к отрасли; стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Оценка возможных действий конкурентов. Однообразие стратегий у конкурентов проводится при помощи обобщения сведений: область конкуренции, определенные стратегические претензии, цели в зависимости от размеров, конкурентная позиция, а также и стратегическое поведение. Для оценке будущей позиции компании в первую очередь сконцентрировать внимание на потенциале и возможностях для возможности улучшить свое положение на отраслевом рынке. Агрессивные конкуренты источник новых стратегических инициатив.
Стратегические группы в отрасли. Для дополнительного изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, в первую очередь используют процедуры, как графической, так и стратегической группировки по различным признакам. Отрасль, в первую очередь может содержать только одну стратегическую группу со схожими стратегическими подходами к рынку. Процедура построения карты стратегической группировки состоит в следующем: идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли;
положение фирм наносится на двухкоординатный график; отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область; отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
При создании карты стратегической группировки основные переменные в первую очередь, должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.
Также крайне значимым является в первую очередь изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно полагаться на внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.
Применяя модель сил Портера с целью анализа конкурентной окружающей среды, возможно, произвести оценку по всем из пяти конкурентных сил. Согласно данной модели, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.
Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: с целью успешного противостояния своим конкурентам необходимо выработать такую стратегию, которая смогла бы оградить компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечить компании создание этой позиции, которая в свою очередь даст ей конкурентное преимущество в отрасли.
Модель пяти сил Портера основана, что из пяти основных сил конкуренции в отрасли, как правило, доминирует, один фактор, который на данном этапе становится решающим при разработке стратегии организации. Поэтому основное внимание компании следует сфокусировать на тот фактор, что компания сможет оказывать влияние с целью его изменения.
1.3 Отраслевой и конкурентный анализ.
Характеристики экономического характера отрасли и структура конкуренции – это показатели крайне важные, но не сообщают о динамике внешней среды. В любой отрасли есть индивидуальные тенденции в развитии. Теория о жизненном цикле отрасли смогут помочь понять изменения. Определить темп роста могут определенные стадии жизненного цикла. Отметим, что конкуренция и ситуация в отрасли изменяются не из-за перехода на иную стадию цикла, как правило, под воздействием движущей силы. Конкуренция будет зависеть от изменений в отрасли.
Развитие Internet кардинально изменяет бизнес, при этом может уничтожить границу между отраслями, создать этим иные угрозы и возможности и, создать конкуренцию между различными не связанными компаниями и отраслями, которые изменяет методы ведения бизнеса.
Глобализация станет главной силой в отрасли, где: компании достигают экономию на масштабе конкурирующим компаниям нужно заниматься расширением рынка за пределами страны; пониженная цена – это главный фактор для захвата рынка; крупная компания в поиске нового рынка ставит задачей закрепиться в большем количестве государств; осуществляется приватизация монополий государственного характера; природные материалы или ресурсы будут поставлять из разных регионов мира.
Глобализация вызывает острую конкуренцию за лидерство в отраслях, таких как банковский сектор, производство автомобилей и ПК а, также электронные технологии а также, нефтепереработку, энергетику.
Изменения в экономических и долгосрочных тенденциях отрасли важнейший фактор, который влияет на отношение предложения и спроса, на вхождение и выход рынка, а также на определенный характер и конкуренцию. Увеличение спроса привлечет иные компании и усилит конкуренцию. Конкуренция превращает в борьбу за иное использование возможности роста и получения лидерства в отрасли. На уменьшающемся рынке увеличивается определенное давление.
Изменение в составе потребителя и появления способа использования благ. Такие факторы изменяют конкурентный характер, так как меняется; изменяется и появляется система быта; появляются иные методы в продвижении и продаж.
Внедрение иных товаров будут расширять базу клиентов, которая дает иной импульс по развитию отрасли и приведет к дифференциации. Новые товары помогут в укреплении позиций его создателей и ослабят позиции отстающих.
Иногда новизна в технологии главным образом меняет ситуацию в отрасли, при этом появляются возможности для появления на рынке новых и качественного рода товаров и низких издержках, и открывает перспективы отрасли.
Маркетинговые новые приемы увеличат интерес к товару, возрастет спрос, усилится дифференциация компании и снизится себестоимость на продукцию. Позиции конкурентов будут ослаблены и заставят их изменять стратегии. Сегодня основа маркетинговых нововведений – это Internet.
Появление на рынках иного конкурента всегда изменяет конкуренцию – будь это как зарубежная фирма на рынке, где будет доминировать местные компании, или местная фирма, которая будет внедряться в иную отрасль с помощью приобретения или организации компании. Изменится и расстановка силы среди игроков и характер конкуренции.
Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний. Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика. Усилия правительства США по внедрению единого медицинского страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении. Действия правительств по защите своих рынков либо по привлечению зарубежных конкурентов - важнейший фактор конкурентной борьбы на мировом рынке.