Внешняя среда деятельности предприятия как субъект регионального рынка

Факторы конкуренции (следует  учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.).

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.) Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.).

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.).

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень  развития науки, степень внедрения  инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.).

Социально-демографические  факторы (следует учесть численность  и половозрастную структуру населения  региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.).

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система  ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения  людей и т.п.).

Природные и экологические  факторы (принимается в расчет климатическая  зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение  общественности к защите окружающей среды и т.п.).

И, наконец, международные  факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).

Таблица 1.2 – Пример определения  рыночных возможностей и угроз.

 

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности.	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента.
2. Сбыт	На рынке появилась новая  розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков.	С этого года крупнейший оптовый  покупатель определяет поставщиков по результатам тендера.
3. и т.д.

 

Необходимо выбрать  из всего списка возможностей и угроз  наиболее важные, и занести их в  соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа 

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных  и слабых сторон предприятия с  возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

 

Таблица 1.3 – Матрица SWOT-анализа.

 

	Возможности	Угрозы
	1. Появление новой розничной  сети. 2. и т.д.	1.Появление крупного конкурента. 2. и т.д.
Сильные стороны: 1.Высокое качество  продукции. 2. и т.д.	1.Как воспользоваться возможностями. Попытаться войти в число  поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции.	2.За счет чего можно снизить  угрозы. Удержать наших покупателей  от перехода к конкуренту, проинформировав  их о высоком качестве нашей продукции.
Слабые стороны: 1.Высокая себестоимость  продукции. 2.и т.д.	3.Что может помешать воспользоваться  возможностями. Новая сеть может отказаться от закупок  нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов.	4.Самые большие опасности для фирмы. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.

 

Заполнив такую матрицу  можно увидеть результат:

1. определены основные направления развития предприятия;

2. сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие

скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа  используются в стратегическом и 

тактическом планировании деятельности предприятия. [11]

О важной роли умелого  использования всей совокупности факторов внешней среды свидетельствуют положения проекта «Стратегии развития Российской Федерации до 2010 года». Приоритетной целью экономической политики является процесс формирования благоприятного предпринимательского и инвестиционного климата, обеспечения высокого уровня экономической свободы. Этот процесс характеризуется комплексом взаимозависимых факторов. В их числе речь идет о факторах внешней и внутренней среды, таких, как: политическая стабильность и предсказуемость; макроэкономические показатели (бюджет, платежный баланс, государственный долг); уровень договорной дисциплины контрагентов по исполнению контрактов; уровень законности и правопорядка, масштабы преступности и коррупции; качество налоговой системы и уровень налогового бремени; качество банковской системы и других финансовых институтов; компетентность и политика центральных и местных властей, уровень конфликтных интересов в их структурах; открытость экономики; уровень монополизации рынков, величина барьеров входа на рынок; уровень развития инфраструктуры; качество рабочей силы. [12, с.25]

На основе анализа  перечисленных факторов предприниматель  имеет возможность оценить степень  риска своей деятельности и определить приемлемый для него уровень доходности на инвестируемый капитал. В конечном итоге именно такие оценки предопределяют направления потоков капитала на мировом рынке.

Вышеприведенная группировка  переменных внешней среды, информация о перечне факторов по созданию благоприятного предпринимательского и инвестиционного  климата позволяют отразить их взаимосвязь с внутренней средой предприятия (рисунок 1).

Процесс формирования внутренней среды каждого предприятия происходит под влиянием многих переменных (систем внешней среды) и оказывает различное  влияние на производство (реализацию продукции и услуг). Эта среда включает в себя структуру, ресурсы, производство, финансы и бухгалтерский учет, организацию и технологию, маркетинг и культуру. Все эти факторы можно объединить в три группы.

Структура предприятия  представляет собой состав и соотношение

входящих в него подсистем, выделяемых по критериям организационных  производственных и управленческих процессов. Соответственно этим положениям различают организационную структуру  производства и управления. В составе  первой имеются такие функциональные системы, как цеха, участки, лаборатории, конструкторские бюро, вспомогательные единицы.

К структурным единицам предприятия относятся также  такие системы, как плановый отдел, управление по производству и отделы по нововведениям, финансам и бухгалтерскому учету, отдел управления персоналом, отдел маркетинга и др. [13, с.94]

Важным звеном внутренней среды являются ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Основные факторы и переменные системы внешней и внутренней среды предприятия.

Как следует из рисунка 2, все виды ресурсов поступают из внешней среды (их вход в систему для последующего преобразования в продукты и услуги,

ради производства и  реализации которых создано предприятие). Каждое предприятие решает задачу по определению оптимальной потребности  ресурсов по видам и их совокупности и обеспечению их эффективного использования. [13]

Таким образом, под факторами  внешней среды понимается сила, с  которой изменения одного фактора  воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации  управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

Внешняя среда организации  включает перечень элементов, таких  как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

 

3. Методика анализа внешней среды в деятельности предприятия

 

Анализ внешней среды – это процесс, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения перспективных возможностей и опасностей. [14, с.50]

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа  внешней среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится  предприятие?

2. Где, по мнению  высшего руководства, должно находится  предприятие в будущем?

3. Что должно сделать  руководство, чтобы предприятие  переместилось из того

положения, в котором  находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть

руководство?

Сущность анализа состояния  внешней среды и деятельности предприятия – в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых

факторов (объектов и  событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель – выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния  внешней среды особое внимание уделяется  анализу рынков, уровня конкуренции  и технологий. Анализ работы предприятий  конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход дает полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно  на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной  в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

Бенчмаркинг – данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение «лучших из лучших» в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия – цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку. [15, с.98]

Анализ полей бизнеса  – анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.