Измерение и оценка труда на предприятии

     

Поэтому новые  методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

     

     Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

     

Аттестация кадров в организации

     

     Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

     

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя.

     

Подготовка к  собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

     

     Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка “рецепта” для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

     

     Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

     

     Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

     

 Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

     

Сотрудник также  оценивает свою деятельность в течение  всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

     

     Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

     

     Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

     

Наиболее старым и самым распространенным методом  аттестации является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

     

Таблица 4

     

Форма аттестационного  листа

     

    

 

     

Данный метод  отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников

     

2.2 Количественные  параметры и критерии затрат  труда в производстве.

     

Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как  правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

     

- способность  организовывать и планировать  труд;

     

- профессиональная  компетентность;

     

- сознание ответственности  за выполняемую работу;

     

- контактность  и коммуникабельность;

     

- способность  к нововведениям;

     

- трудолюбие  и работоспособность. 

     

По каждому  из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность  дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

     

Оценки по критериям  обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

     

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

     

«2» - не умеет  организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

     

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

     

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

     

«5» - умеет создавать  и поддерживать четкий порядок в  работе на основе эффективного планирования.

     

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что  устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты  определенные значения.

     

Для определения  общей оценки деловых и организаторских  качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный  оценочный лист.

     

Естественно, чем  выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

     

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при  оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при  определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи  со стажем работы.

     

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности  по формуле:

     

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)

     

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

     

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

     

В - возраст. В  соответствии с рекомендациями НИИ  труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний  предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

     

На этапе определения  общей оценки кандидата на должность  величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с  общей оценкой по деловым и  организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге  получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

     

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого  работника. В связи с этим рекомендуется  осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих  организаторов, сочетающих интерес  к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого  при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение  к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в  таких случаях результаты работы требуют объективных оценок. Для процесса производства каждому предприятию необходимы материальные и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, т.е. затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства. 
Понятие "трудовые ресурсы", хотя и содержит термин "ресурсы", фактически имеет совершенно иной смысл. "Ресурсы" здесь идентичны понятию "трудовой потенциал", характеризующий возможности участия человека в общественном производстве. Причем ресурс квалификационных возможностей работника может возрастать благодаря осуществлению целенаправленных мероприятий по их наращиванию, а иногда недоиспользуется по разным причинам производственного и личного характера (поручение работнику работ меньшей сложности, чем его квалификационный разряд, использование не по профессии).