Антикризисное управление персоналом предприятия

     Из данной таблицы, можно заметить, что средняя продолжительность рабочего времени не менялась с годами и составила 8 ч. В 2009 г по сравнению с 2008 г уменьшились среднедневная (на 6.5%)  и среднечасовая (на 6.3%) выработка 1 работающего. Всё остальное увеличивалось, за счет увеличения численности работающих (на 20%), объем реализации увеличился на 30.5%.

     Делая  вывод по этой главе сопоставляя  с темой курсовой, можно сказать,  что на предприятии кризисной  ситуации нет, все распланировано  четко и правильно, ООО «Лина»  работает равномерно, без резких изменений. Чтобы предприятие было в дальнейшем конкурентоспособным предлагается разработать мероприятия антикризисного управления. Об этом речь пойдет в 3 главе.  

3. Определение резервов  путей совершенствования

3.1. Мероприятия по  повышению работы  предприятия

     Повышение эффективности стратегии производства можно понять лишь через обучение новым проектам и интересным идеям. Для этого необходимо:

     1. Убедить руководство во внедрении  Корпоративных Систем Управления  Проектами /КСУП/, если оно само  не пришло к этому пониманию - практически очень сложное и неблагодарное занятие, как правило, даже если это удается - терпения у них хватает не надолго.

     2. Если руководство само осознало, что КСУП вещь полезная (через  обучение или подсмотрев опыт соседа) и видит для себя выгоды от внедрения - то и любые дополнительные доводы /цифры из исследований/ принимает положительно.

     «Прибыльность проектов зависит от грамотности их планирования, а не управления. Можно сказать, что планирование – это часть процесса управления, но все таки, не самая существенная часть. В целом, можно свести к оптимизации ресурсов в компании. Проданные Заказчику трудозатраты должны соответствовать реальным внутренним трудозатратам проданного проекта, т.е. часто бывает так, что продали проект Заказчику за 200 тыс, что например, соответствует трудоемкости 1000 чел-час, а реально, чтобы его выполнить требуется 1200 чел/час, и здесь возникает потеря прибыли, или некоторые проекты вообще продаются в убыток. Если у нас нет проектного управления и учета в разрезе проектов, то мы этих вещей и не увидим. На уровне компании прибыль может быть положительной за счет других прибыльных проектов. Оптимизация ресурсов - одна из основных выгод от проектного управления, т.е. проектное управление позволит повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания, за счет их более эффективного использования.» [15]

     Предложения по совершенствованию стратегии производства:

1. Внедрить решение о Корпоративной Системе Управления Проектами.
2. Рассчитать себестоимость выполняемых проектов.
3. Выработать решение о проданных Заказчикам часов сотрудниками.
4. Разработать грамотное планирование прибыльности проектов.
5. Выработать решение о проданных Заказчику трудозатрат в соответствии с реальными внутренними трудозатратами проданного проекта.
6. Разработать проект о получении положительной прибыли за счет других прибыльных проектов.
7. Оптимизировать ресурсы как выгоду проектного управления.
8. Повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания за счет проектного управления.
9. Повысить эффективность использования производственных мощностей.

     Для достижения безубыточности предприятия планируется ввести комплекс мероприятий:

     1) По более рациональному использованию  ресурсов (внедрение новой техники  и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижения процента брака и др.);

     2) Мероприятия, связанные с более  эффективным использованием основных  фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача  имуществ предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; большая загрузка машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; внедрение более прогрессивных машин и оборудования);

     3) Мероприятия, связанные с улучшением  использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации работников; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с средней заработной платой; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда);

     4) Мероприятия, связанные с совершенствованием  организации производства и труда  (внедрение бригадной формы организации  производства и труда, совершенствование  организационной структуры управления предприятием).

     Планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.

    «При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ. Регламент – это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта. Этапы описаны в таблице 3.1.» [16]

Табл. 3.1

     Содержание  этапов художественно-конструкторского проекта

    

     В таблице 3.2 отобразим ответственных за проведение этапов внедрения.

     Табл. 3.2

     Ответственные за внедрение проекта

 

     Этапы внедрения можно отобразить графически, рисунок 3.1. 
 
 
 
 
 
 

Этапы

            8                          ____________________________________________________ (90 дней)    

     7                                                      _______________ (15 дней)

     6                                                         _____ (5 дней)

     5                        __________________ (18 дней)

     4               ____________________(20 дней)

     3            _______(7 дней)

     2        _____(5 дней)

     1   ____(4 дня)

                         4      9      16                         36   54   59              74                                          164  Период,

 дни

Рис. 3.1. «Календарный план – график внедрения объекта.» 

     Делаем вывод, что при разработке стратегии модернизации изделий сроки внедрения проекта можно сократить, так как при внедрении этапов некоторые из них могут быть совмещены.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В соответствии  с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной курсовой работы были решены следующие задачи:

• Рассмотрены: основные понятия антикризисного управления , антикризисные характеристики, а также система антикризисного управления персоналом
• проанализирована деятельность предприятия ООО «Лина»
• Разработаны мероприятия по совершенствованию предприятия

     На основании вышеизложенного сделаны следующие выводы:  

     Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

     «Ключевое значение антикризисного управления  персоналом как тип управления персоналом, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента персонала и экономических отношений в целом.

      Антикризисное управление представляет собой не только определенную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непрерывное образование.» [17]

      Современное антикризисное управление в России помимо всего прочего нуждается  в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Сегодня такие специалисты называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в экстремальных условиях кризиса, банкротства и санации предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных ситуациях.