Основные способы снижения издержек на предприятии

     Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда (в  промышленности России - 13-14%, развитых стран - 20-25%). Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.

     Снижения  трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия, фирмы приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

     Важное  значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его  загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др.

     Материальные  ресурсы занимают до 3/5 в структуре  затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажным является повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.

     Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достигнуть путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки.

     На  зарубежных предприятиях рассматриваются  также такие факторы снижения затрат на производство продукции, как  определение и соблюдение оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделия.

     Известно, что чем больше партия закупаемого  сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов (арендная плата  за складские помещения, потери при  длительном хранении, потери, связанные с инфляцией и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др.  

     1.2.1 Программа снижения издержек

     Можно условно выделить три этапа снижения (сокращения) издержек:

• Экспресс-сокращение (можно осуществить в течение нескольких дней).
• Быстрое сокращение (потребует несколько недель или месяцев).
• Планомерное сокращение (предполагает работу как минимум в течение нескольких лет).

 

     Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого  он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего – очень  нескорым, но наиболее значительным. 

     Этап I. Экспресс-сокращение

     На  этом этапе принимается решение  о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство  считает недопустимыми при текущем  финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

• Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).
• Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений. (Четыре основные категории расходов представлены в таблице).
• Полное прекращение финансирования четвертой категории расходов, если стоит цель сократить издержки. В критическом финансовом состоянии необходимо прекратить или резко ограничить расходы на третью категорию. В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды».

 
 
 
 

     Классификация расходов по степени приоритетности:

 

     Этап II. Быстрое сокращение

     На  этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого  уровня постоянные и переменные расходы  компании. Можно рекомендовать следующий  алгоритм работы:

• На совещании определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы:

• снижение закупочных цен;
• анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной;
• выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий;
• борьба с воровством на рабочем месте.

• Осуществление выработанных мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.

• Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

 

     Некоторые идеи «быстрых» решений для достижения экономического эффекта на этом этапе  приведены ниже. 

     Сокращение  затрат на сырье и  материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений. Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.

     Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.

     Сокращение  накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.

• Электроэнергия:

• ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);
• ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
• перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

• Транспорт:

• ограничить число служебных машин;
• рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
• привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

• Телекоммуникации:

• сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
• ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии (значительно дешевле);
• ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
• договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

• Затраты на информационные технологии:

• принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
• провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
• централизовать подписку на газеты и журналы.

     Сокращение  фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. К примеру, после кризиса 1998 года предприятия, ориентированные на внутреннего потребителя, начали наращивать объемы выпуска и занятость. Нередко выпуск продукции увеличивался в полтора раза, выручка – в два (за счет роста цен и изменения номенклатуры), а штат сотрудников – в три. Это означало снижение эффективности работников в денежном выражении в полтора раза, а в количественном (выпуск продукции на человека) – в два раза.

     Необходимо  помнить, что «лишние люди» –  это не только потери предприятия  в размере заработной платы и  социальных отчислений, но и расходы  на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами. 

     Этап III. Систематическое  сокращение.

     На  этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.