Международные аспекты финансового менеджмента

 

                                        КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА 

Дисциплина  "Финансовый менеджмент" 

Тема "Международные аспекты финансового менеджмента"  
  
  
  
  
  
        

  Выполнила:                                                                                        

     
  
  
  
  
  
  
  
 

2009 
 
 
 
 

Содержание.

Введение…………………………..…………………………..…….…3

1.Финансовые  потоки………………………………………….……...5

2.Цели и задачи финансового менеджмента………………….….….9

3. Международные  аспекты финансового менеджмента…….…….12

4. Международная  валютно-кредитная система……………………13

5. Международные  источники финансирования…………………...14

6. Отчетность  в системе международных 

 источников  финансовой информации…………………..…….…..18

Заключение………………………………………………………….…22

Практическая  часть……………………………………………………30

Список использованной литературы…………………………………36  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

Введение.    

 Финансовый  менеджмент — один из необходимых  элементов экономического управления  деятельностью предприятия. Осуществление  любой хозяйственной деятельности сопровождается движением финансовых и денежных потоков. Такое движение порождается самим фактом наличия деловых взаимоотношений данного предприятия с другими юридическими лицами.    

 Финансовые  потоки возникают при закупке  предприятием материалов, товаров, услуг, при прохождении или стадии обработки, т. е. доведения до формы, готовой для продажи, в процессе продажи с получением выручки и прибыли от продаж. Финансовые потоки возникают также в результате взаимоотношений предприятия с организациями, не связанными непосредственно с основной деятельностью (расчеты с бюджетом, продажа и переоценка имущества, уплата и получение штрафных санкций за невыполнение договорных обязательств, расчеты по договорам аренды и т. п.). Финансовые потоки формируются и в результате инвестиционной деятельности предприятия (приобретение и продажа основных средств, осуществление капитальных и финансовых вложений и др.).     

 Финансовый  менеджмент имеет целью не  только определить все финансовые  последствия тех или иных решений по вопросам работы предприятия и даже не только найти способы устранения или смягчения влияния на финансовое состояние отрицательных последствий. Еще одна важнейшая цель финансового менеджмента — определить ориентиры, на основе которых можно оценить, благоприятен ли для данного предприятия сложившийся уровень того или иного показателя, а затем решить, нуждается показать в росте, снижении или сохранении имеющегося уровня.

Речь идет, прежде всего, о показателях, которые традиционно принято оценивать по нормальному или рекомендуемому уровню, универсальному для всех, или, в лучшем случае, — дифференцированному по отраслям.    

 В первую  очередь такими показателями  являются коэффициенты платежеспособности  и финансовой устойчивости. По  большинству из них существуют так называемые нормальные значения, имеющие рекомендательный характер. Значения, как правило, даются в определенном интервале. Однако практика показывает, что многие предприятия, у которых коэффициенты находятся за пределами, а иногда и далеко за пределами названных интервалов, находятся в благополучном финансовом состоянии, и наоборот, предприятие может иметь коэффициенты в пределах рекомендуемых уровней и одновременно тяжелое финансовое состояние.

Причина в том, что рекомендуемые уровни усреднены  и не рассчитаны на конкретные условия  деятельности каждого предприятия, такие, как структура имущества, структура имущества, фондоемкость, материалоемкость, состояние запасов и дебиторской задолженности, условия поставок материальных ценностей и оказания услуг и др. Все перечисленное только частично отражай отраслевые особенности. В большей степени это особенности каждого предприятия. В следующих статьях все названные обстоятельства будут подробно рассмотрены как основа для определения нормальных применительно к данному предприятию уровней коэффициентов. Ответив на вопрос, какой уровень нужен, можно принимать решения о способах его достижения также применительно к данному предприятию.     

 В ряде  ситуации финансовой менеджмент  предполагает выбор одного варианта решения из возможных нескольких. Например, при необходимости увеличения источников финансирования — увеличивать либо собственные, либо заемные источники; при росте или падении выручки от продаж — выбор наиболее благоприятного для предприятия соотношения динамики цен и натурального объема продаж; при осуществлении инвестиций — выбор из нескольких критериев их эффективного самого важного в условиях данного предприятия и т. д.    

 Таким образом,  финансовый менеджмент имеет  целью создания необходимых условий для такого движения финансовых и денежных потоков, которое обеспечивало бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляется управление активами и источниками финансирования, финансовыми результатами продаж и учетом уровня рисков, планирования динамики активов и пассивов. Основа для принятия управленческих решений — глубокий финансовый анализ их оценка качества фактического финансового состояния предприятия.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

Финансовые  потоки.    

 Финансовые потоки — это оцененное в денежной форме движение (изменение) любых элементов имущества предприятия и любых источников его финансирования, а также имущества и источников финансирования в целом.    

 В процессе  движения имущества и источников  финансирования формируются и расходуются денежные средства, т. е. возникают денежные потоки. По существу, движения финансовых и денежных потоков переплетено и взаимоувязано.   

   Например, в результате продаж предприятием продукции возникает дебиторская задолженность при условии, что оплата продукции покупателями производится через какое-то время после ее приобретения. В течение всего этого времени имеет место дебиторская задолженность и ее увеличение (элемент финансового потока). После оплаты дебиторами купленной продукции дебиторская задолженность уменьшается и соответственно растут денежные средства. Однако поступившие денежные средства не могут оставаться на счетах: предприятию надо оплачивать свои долги, поэтому денежные средства направляются на погашения кредиторской задолженности — другой элемент финансовый и денежного потока. 

 Все эти  процессы происходят на предприятии  непрерывно и далеко не столь  схематично, как здесь изложено. Как правило, движение финансовых  и денежных потоков не так  прямолинейно. Предприятию в конкретных условиях всегда приходится делать выбор между теми или иными актами хозяйственной деятельности, просчитывая их финансовые последствия. Только после этого можно принимать решения о направлениях дальнейших действий. Такое принятие финансовых решений с учетом всех сопутствующих им обстоятельств и можно, по существу, называть финансовым менеджментом.

Несколько примеров.

1. На предприятии  очень изношенные машины и оборудование. Заменять ли их новыми? Замена требует больших капитальных вложений, но одновременно дает возможность увеличить объем продаж и прибыль от продаж. Вместе с тем замена оборудования повысит себестоимость продукции (рост амортизации) и налог на имущество. Кроме того, на покупку оборудования нужнs дополнительные источники финансирования, возможно, банковский кредит с соответствующими процентами. Замена оборудования целесообразна с финансовой точки зрения лишь в том случае, если дополнительная прибыль в результате роста выручки от продаж превысит дополнительные затраты, возникающие при покупки оборудования. На этот вопрос ответят только конкретные финансовые расчеты.

2. Предприятию  выгодно, когда договорные сроки  расчетов с покупателями короче договорных сроков расчетов с поставщиками: предприятие получает деньги чаще, чем должно их платить, в результате появляются свободные средства в обороте. Однако допустимо ли, даже при наличии практической возможности, еще большее укорачивать сроки расчетов с покупателями и удлинять — с поставщиками? Нет. Этому процессу наступает предел, когда под угрозой оказывается общий коэффициент ликвидности, т. е. уровень платежеспособности предприятия. Следовательно, регулируя сроки расчетов с покупателями и поставщиками, надо одновременно следить за динамикой общего коэффициента ликвидности и при достижении последним критического для предприятия значения остановиться.

3. Предприятие  может выбирать между арендой  оборудования и приобретением  его на основе договора лизинга. Выбор будет решаться результатами расчетов цены аренды и цены лизинга с учетом конкретных предлагаемых арендодателем или лизингодателем условий договорной.

4. На каком-то  этапе деятельности предприятия  происходит падение спроса на  его продукцию (товары). Какие меры должно принять предприятие, чтобы не попасть в тяжелое финансовое положение?

а) найти другие рынки сбыта;

б) снизить цены на предаваемую продукцию;

в) уменьшить  натуральный объем продаж, чтобы  поддержать цены;

б) улучшить потребительские  свойства продукции, чтобы повысить спрос на нее;

д) полностью  поменять состав продаваемой продукции.

Только конкретные расчеты финансовых последствий  каждого из возможных решений  дадут правильный ответ.

5. Предприятие  планирует в следующем периоде увеличение выручки от продаж. Естественно, это вызовет необходимость в увеличении имущества предприятия в части запасов дебиторской задолженности, может быть, и основных средств; кроме того, в составе источников финансирования должна увеличиться кредиторская задолженность. Достаточно ли будет в этих условиях прироста источников финансирования для покрытия прироста стоимости имущества? Необходимо знать ответ на этот вопрос уже на студии планирования, иначе, реализуя в следующем периоде бизнес-план, предприятие может оказаться перед фактом недостатка источников финансирования. Зная показатели бизнес-плана и проектов договоров с покупателями и его поставщиками, можно и нужно до наступления планового периода рассчитать, на какую сумму увеличится каждый элемент активов и пассивов и в случае необходимости принять решение об устранении недостатка источников финансирования заблаговременно.

Таких примеров можно приводить множество. В  следующих статьях эти и другие ситуации будут рассматриваться  подробно, с расчетами.

Принятие любого финансового решения предполагает предварительный анализ и оценку показателей, в отношении которых  решение принимается.    Разъясним этот тезис на тех же пяти примерах.

1. Решение о  необходимости замены машин и  оборудования может быть принято только на базе анализа результатов в том числе финансовых, эксплуатации действующего оборудования. Если анализ показал, что затраты на ремонт и содержание оборудования очень высоки в расчет на единицу выпускаемой с этого оборудования продукции и не могут быть компенсированы при существующем уровне цен на эту продукцию, то оснований для постановки вопроса о замене оборудования достаточно.

2. Решение об  изменении договорных сроков  расчетов с покупателями и  поставщиками может быть принято,  если анализ показал, что:

а) у предприятия  нет просроченной и безнадежной  дебиторской задолженности, все  дебиторы расплачиваются вовремя:

б) у предприятия  нет просроченной кредиторской задолженности, а ее сумма целиком соответствует  договорным условиям расчетов с поставщиками, работниками и т. д.;

в) общий коэффициент  ликвидности предприятия выше, чем  ему необходимо в конкретных условиях его деятельности.

Если эти условия  не соблюдаются предприятию в  первую очередь надо заняться решением проблемы просроченной и безнадежной дебиторской задолженности в целях увеличения денежных средств в обороте.

3. До решения  вопроса об аренде или лизинге,  очевидно, были проанализированы  показатели фондоотдачи и рентабельности  действующего оборудования, рентабельности  продаж (поскольку платежи и за аренду и за лизинг оборудования должны включаться в себестоимость продукции).

4. Предприятие  анализирует и оценивает соотношение  постоянных и переменных затрат  в составе всех затрат на  продаваемую продукцию; выявляет  резервы снижения постоянных и переменных затрат; анализирует факторы, сформировавшие фактическую величину прибыли до налогообложения и на этой основе — допустимое снижение прибыли от продаж (включая убыточность продаж), при котором можно получить необходимую предприятию прибыль до налогообложения.

5. До планирования  прироста выручки от продаж  анализируется и оценивается  динамика выручки за предыдущие  периоды, выявляются причины и  последствия такой динамики. Определяется  целесообразность увеличения выручки  с нефинансовой точки зрения (перенасыщение рынка, снижение цен, необходимость предоставления льготных условий расчетов покупателям и др.). Анализируется состав затрат, зависящих от величины выручки от продаж (налоги, где налогооблагаемой базой является выручка цены на сырье и материалы, величина фонда оплаты труда работников и др.). До принятия решения о необходимости увеличения выручки от продаж целесообразно на основе аналитических данных обосновать необходимость такого прироста, т. е. показать, что недостатки в состоянии финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеют в качестве одной из причин низкую стоимость продаж.