Значение и порядок формирования сегментной отчётности

     Если  первичной информацией признается информация по операционным сегментам, то в состав вторичной информации по географическим сегментам в бухгалтерской  отчетности представляются следующие показатели:

     – величина выручки от продажи внешним  покупателям в разрезе географических регионов, выделенных по местам расположения рынков сбыта (не менее 10% общей выручки  организации);

     – балансовая величина активов отчетного сегмента по местам расположения активов (не менее 10% величины активов всех географических сегментов);

     – величина капитальных вложений в  основные средства и нематериальные активы по местам расположения активов (не менее 10% величины активов всех географических сегментов). Данные показатели выделяются по географическим сегментам в случае соблюдения количественного измерителя построения сегмента – 10%. Новое ПБУ 12/2000 рассчитано на коммерческие организации, которые осуществляют различные виды деятельности и зачастую распределены по различным географическим сегментам.

     На  основе бухгалтерской отчетности без  ее специальной подготовки заинтересованный пользователь не может выделить информацию по производству конкретного вида продукции  либо информацию по деятельности организации в том или ином географическом регионе, т.е. когда информация обобщенная, а не сегментированная.

     ПБУ 12/2000 устанавливает правила формирования и представления в составе  бухгалтерской отчетности информации по отдельным сегментам, которая позволяет заинтересованным пользователям лучше оценить деятельность организации, перспективы развития, подверженность рискам и получение прибыли. 

     3.3 Отчетность по сегментам для внутренних пользователей 

     В отличие от отчетности по сегментам, предназначенной для внешних пользователей, а потому являющейся открытой, сегментная отчетность, составляемая для внутренних пользователей (управляющих всех уровней), – это закрытая информация (п. 4 ст. 10 ФЗ "О бухгалтерском учете").

     Первым  шагом на пути создания внутренней отчетности по сегментам является разделение организации на отдельные центры ответственности. Решение о том, каким центром ответственности считать то или иное структурное подразделение организации, принимается администрацией организации самостоятельно и имеет серьезные последствия. В частности, от этого решения зависят подходы к оценке деятельности подразделений организации, возможности применения трансфертного ценообразования и, главное, построение всей системы сегментной отчетности. В силу важности этой проблемы остановимся на ней подробнее.

     В управленческом учете выделяют 4 типа центов ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли  и центр инвестиций.

     Рассмотрение  начнем с центра ответственности, руководитель которого обладает наименьшими управленческими полномочиями и, как следствие, несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Таким центром является центр затрат – сегмент предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. В этом случае система сегментного учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра на выходе (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, поскольку в ряде случаев измерить эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

     Другими словами, центром затрат будет то структурное подразделение организации, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами  производственных ресурсов, а также оценки их использования.

     Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его  менеджер несет ответственность  только за управление затратами.

     При определении центра ответственности  как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать, что:

     – каждый центр затрат должен быть отдельной  сферой ответственности, возглавляемой  ответственным лицом – мастером или начальником отдела, который  будет оказывать помощь руководству  предприятия в планировании и контроле затрат;

     – каждый центр затрат должен объединять такие машины и рабочие места, которые обусловливают издержки приблизительно однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат. При этом на каждом участке загрузка должна иметь по возможности однородный характер, для чего необходимо более глубокое деление предприятия на центры затрат;

     – все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на центры затрат возрастает доля расходов, общих по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

     Размер  центра затрат может быть различным  – достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы) и малым (рабочее место). Крупные центры затрат могут состоять из нескольких мелких. Степень детализации центров затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Иногда, напротив, требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в участок (отдел), также представляющий собой центр затрат. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

     Формированию  центров затрат должны предшествовать изучение и анализ организационных  и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия  с централизованной организационной  структурой управления представляют собой совокупность центров затрат.

     Центры  затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным  будет решение, которое позволит:

     1) получить максимальный результат  при определенном заданном уровне  вложений или

     2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

     Обязательным  условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том  числе и центра затрат, является разделение его издержек на 2 категории  – контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера на центры ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по его способности управлять контролируемыми затратами.

     Центр доходов – это сегмент, руководитель, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве). Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается по заработанным ими доходам, поэтому задача управленческого учета в этом случае заключается в фиксации результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь не тех рынках, где их организация занимает лидирующие позиции по продажам.

     Как свидетельствует практика, центры затрат и центры доходов – это самые распространенные центры ответственности в российских организациях. Однако, чтобы выжить в конкурентной среде, недостаточно только управлять затратами, нужно получать прибыль, а прибыль не является целью деятельности центров затрат и доходов, поэтому на предприятиях кроме них необходимы центры прибыли и инвестиций.

     Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как  за затраты, так и за доходы своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности на выходе. Прибыль структурных подразделений может рассчитываться по-разному: иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, иногда включаются полностью или частично косвенные затраты.

     Цель  центра прибыли – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания  параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в  отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыли.

     В том случае, когда в организации  несколько центров прибыли, их интересы могут сталкиваться.

     Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких как доля рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

     Рост  прибыли структурного подразделения  может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

     При всех своих достоинствах центры прибыли  объективно не заинтересованы в рачительном  использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры  не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

     Руководители  центров инвестиций в сравнении  с руководителями трех других центров  ответственности обладают самыми широкими полномочиями и, следовательно, несет большую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право самостоятельно принимать решения по проблемам инвестирования, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам. 

     3.4 Доходы, расходы, финансовые результаты отчетного сегмента. Активы и обязательства отчетного сегмента 

     Доходы  сегмента представляют собой сумму  той части доходов компании, которая  может быть обоснованно отнесена в доходы данного сегмента, а также  доходы, непосредственно полученные в операциях, проведенных самим сегментом. Доходы подразделяются на доходы, полученные от внешних клиентов и на полученные от других сегментов своей компании.

     Доходы  сегмента включают долю в доходах  совместного предприятия, а также  долю сегмента в прибылях ассоциированных компаний, совместных предприятий и в других инвестициях, учтенных по методу долевого участия, если эти доходы (убытки) включены в консолидированный доход или общий доход отчитывающейся компании.

     В доходы сегмента не включают результаты чрезвычайных событий, а также доход от дивидендов и процентов, в том числе полученный от других сегментов, прибыли от продажи инвестиций или от погашения долгов, если только операции сегмента не носят главным образом финансового характера.

     Расходы сегмента включают расходы, возникшие непосредственно в результате операционной деятельности сегмента, и обоснованную часть соответствующих расходов, которые могут быть распределены на данный сегмент. Расходы сегмента включают обоснованную долю расходов на внешние продажи и операции, а также на операции с другими сегментами данной компании.

     В расходы сегмента включается доля расходов совместного предприятия, которая  относится к данному сегменту, если она учитывается по методу пропорционального  сведения. В отчетности сегмента, преимущественно проводящего финансовые операции, процентный доход и процентный расход могут быть отражены как сальдированная сумма.

     В расходы сегмента не включаются: результаты чрезвычайных обстоятельств; суммы  процентов, убытки от продажи инвестиций и погашения долгов, если операции сегмента не являются преимущественно финансовыми; доля компании в убытках ассоциированных, совместных и иных компаний (в других инвестициях), учтенных по методу долевого участия; расходы по налогу на прибыль; общие административные и иные расходы всей компании.

     Сегментные  результаты (результаты сегмента) определяются сопоставлением его доходов и  расходов. Корректировки на долю меньшинства  в прибыли (убытках) при расчетах сегментных результатов не принимаются во внимание.