Общая характеристика учета затрат на производство продукции, работ и услуг в ЗАО КСП «Кубань»

     В соответствии с предлагаемой методикой  по дебету счета 79 отражается реализованная  продукция по фактической себестоимости, а на кредите – та же продукция  по отпускным (договорным, трансфертным) ценам. Для выявления финансового  результата от реализации продукции  сравнивают полную себестоимость реализованной  продукции с ее стоимостью по отпускным  внутрихозяйственным ценам. Счет 79 «Внутрихозяйственные расчеты» ведется  в подразделениях, передающих свою продукцию на общехозяйственный  склад. В финансово-расчетном центре для расчетов с подразделениями  целесообразно выделить счет 78 «Расчеты с подразделениями по реализации продукции (работ, услуг)».

     Предложенные  организационно-методические аспекты  учета затрат по центрам ответственности  позволяют оценить вклад каждого  центра в формирование прибыли всей организации и проконтролировать  отклонения по каждому выделенному  центру ответственности, а все это  в конечном счете повысит эффективность  производства продукции птицеводства при совершенствовании системы  управления.

     Информация  об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в  виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать  руководителю центра ответственности, на наш взгляд, должна устанавливаться  дифференцированно. Отклонения, превышающие + 1%, должны быть приняты во внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно + 3% , оповещают  руководителя организации.

     Одной из проблем, возникающих в связи  с организацией учета по центрам  ответственности, является изменение  в системе сводного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости. Возможны два подхода к ее решению: не связывать учет затрат по центрам ответственности с системой калькулирования, то есть рассматривать такой учет как параллельный, дополнительный, или искать возможности сочетания учета по центрам ответственности с калькуляцией себестоимости продукции. Этот вариант проще для реализации, но таит в себе опасность потери системности, отсутствие увязки данных производственного учета между собой, допущение разных итогов в группировке затрат по местам формирования и объектам калькулирования за один и тот же период.

     Второй  вариант, по моему мнению, представляется более приемлемым, и существенное изменение системы калькулирования состоит в том, что отнесение косвенных расходов на виды готовой продукции осуществляется не путем их распределения, пропорционально выбранным базам, а в зависимости от степени участия центров ответственности в производстве данной продукции. Это более сложно, так как нужно учитывать внутрихозяйственный оборот (взаимооказываемость работ и услуг), но с применением трансфертных цен эта трудность, на наш взгляд, отпадает.

     Управленческий  учет является необходимой подсистемой  управления организацией. Задача руководителя в настоящее время состоит  в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием  подчиненных, дать им полномочия. При  этом внутрифирменный учет также  должен соответствовать целям и  задачам внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

     Организационную структуру современной компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации. Линии ответственности – это  линии, показывающие направление движения информации. В таких условиях организационная  структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор  у крупных компаний появилась  тенденция к организации своей  структуры не по традиционному функциональному  признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенных продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.

     Также часто применительно к структурным  единицам компании используются термины  «отделения», «филиалы» (внутренние единицы  самого высокого уровня), «подразделения» (единицы более низкого уровня).

     Децентрализация управления – распределение полномочий и обязанностей принимать решения  между различными уровнями управления – требует формализованного подхода  к организационной структуре  компании. Такой подход охватывает все структурные единицы сверху донизу и определяет место каждого  подразделения (сегмента, отделения) с  точки зрения делегирования ему  определенных полномочий и ответственности. В результате организационную структуру  современной компании можно рассматривать  как совокупность различных центров  ответственности. Учетная система  такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ, предоставление информации о затратах и результатах  и превращается в систему учета  по центрам ответственности.

     Центр ответственности – это часть  организации, по которой целесообразно  аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходы, выручку), на которые может  повлиять менеджер центра. Его также  можно назвать центром отчетности.

     Центр ответственности – сегмент организации, по которому контролируются производственные затраты, а также полученный доход  или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности  несет ответственность за процесс  формирования этих показателей. Деятельность каждого центра ответственности  оценивается эффективностью его  функционирования. Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении  данных о затратах и результатах  деятельности по каждому подразделению.

     Решающее  влияние на создание центров ответственности  оказывают организационная и  производственная структуры предприятия.

     Организационная структура управления отличается большим  разнообразием и зависит от множества  факторов. Она официально находит  свое выражение в штатном расписании. Фактически организационная структура  обеспечивает согласованность отдельных  видов деятельности предприятия  и усилий подразделений по выполнению основных целей и задач. Организационная  структура предприятия зависит  от следующих факторов:

     • характера производства и его  отраслевых особенностей, состава выпускаемой  продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической  оснащенности предприятия;

     • форм организации управления (линейная, линейно-функциональная, матричная);

     • соответствия структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;

     • соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

     • соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;

     • уровня механизации и автоматизации  управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

     Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуально, и поэтому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных  структурах доходит до четырех-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных  уровней управления производством  и формы этой организации.

     Производственная  структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и  взаимосвязи на каждом уровне управления производством. Различают два типа производственных структур: по продукту и по технологии. Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов  продуктов. Производственная структура, организованная по однородности технологических операций, предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании.

     Хозяйственно-экономическое  положение каждого подразделения  определяется степенью его самостоятельности  и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между  внутренними подразделениями, разными  уровнями управления регулируется внутренним экономическим механизмом.

     Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает совокупность средств  и инструментов, целенаправленно  воздействующих на создание благоприятных  условий для функционирования и  развития как всего предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся планирование, ценообразование, стимулирование, учет, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется с помощью системы показателей оценки и контроля деятельности подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объема продукции и выполненных работ, с помощью состава затрат, включаемых в собственные расходы подразделения, и выявление результатов хозяйствования.

     Организационная и производственная структуры предприятия  и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учета. Обозначим  общие принципы управленческого  учета.

     Удовлетворение  потребностей персонала разных уровней  управления в необходимой для  принятия решений информации. Управленческий учет как система должен быть организован  на предприятиях на всех уровнях (нулевом, первом, последующем).

     Обоснованность  по отношению к каждому производственному  подразделению, где возникают затраты  по принципу «затраты – объем переработки  сырья – прибыль». Затраты признаются достаточно обоснованными, если производственные мощности подразделений имеют оптимальную  загрузку.

     Обобщение информации по центрам возникновения  затрат, ответственности и рентабельности. Отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы, готовую продукцию, уровни прибыли является обязательным в  управленческом учете.

     Контроль  объема производства, собственных затрат и прибыли каждого подразделения  базируется на исполнении планов и  смет. Построение учета затрат в  соответствии с организационной  структурой позволяет связать деятельность и ответственность конкретных лиц  с результатами работы всего предприятия.

     Для успешной организации управленческого  учета по центрам ответственности  в коммерческих организациях необходимо классифицировать их, исходя из:

     • объема полномочий и ответственности;

     • функций, выполняемых центром.

     Центры  ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, нужно подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и  инвестиций. Центр затрат – структурное  подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуются планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью  контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат, в  свою очередь, делятся на центры регулируемых и произвольных затрат. Для центра регулируемых затрат устанавливается  оптимальное соотношение между  затратами и объемом выпуска  продукции. Управление затратами таких  центров осуществляется с помощью  заранее составленных гибких бюджетов. Например, в производственном подразделении (цехе) существуют нормы расхода  материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные  затраты на материалы и оплату труда определяют исходя из нормативных  затрат на единицу продукции и  запланированного объема выпуска. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу  выпуска, а его деятельность оценивается  путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу  продукции. Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами таких центров могут быть конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля.

     Центр продаж является разновидностью центра ответственности и представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между  затратами на функционирование центра и суммой выручки практически  нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж и определяющие ее показатели: объем сбыта, структура  реализации и цена.

     Для оценки результатов деятельности каждого  подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает  создание центров прибыли в рамках центров ответственности.