Кризис роста как феномен развития успешных российских компаний

  Другим  способом является внедрение стандартов деятельности Компании с помощью  разработки и внедрения организационных  документов - Положений о подразделениях и должностных инструкций, которые  полностью регламентируют всю деятельность субъектов управления. Недостатком  такого подхода является необходимость  пересмотра и корректировки множества  организационных документов при  внедрении новых или внесения корректировок в уже существующие бизнес-процессы. Это, кроме того, может  приводить к путанице, пробелам в  описаниях и определениях ответственности  при регламентации бизнес-процессов.

  На  наш взгляд, наиболее целесообразно  внедрять стандарты деятельности на крупных предприятиях, имеющих развитую систему управления, используя подход, предполагающий последовательную разработку полного комплекта регламентирующих документов, взаимосвязанных между  собой и обеспечивающих быстрый  поиск необходимой информации, возможность  поддержания всех документов в непротиворечивом актуальном состоянии (внесения изменений  в один документ позволяет легко  определить корректировки связанных  с данным документов) и строго описывающих  как организационную структуру, так и регламенты выполнения бизнес-процессов и принципов работы обеспечивающих подразделений. При таком подходе регламентирующие документы не устаревают в течении квартала, а реально используются в работе, выполняя свое предназначение. В этом случае затраты на их разработку и поддержание в актуальном состоянии окупаются отлаженной системой управления.

  Включение в комплект документов инструкции, описывающей принципы и правила  создания новых и внесения изменений  в существующие документы, делает систему  замкнутой и строгой, внедряя  стандарты подготовки и работы с  ДОУ.

Подходы

  Описываемый подход к созданию системы документационного  обеспечения управления в Компании и предлагаемая классификация документов по типам и видам позволяет  последовательно и осознано создавать  комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную  и административную структуру Компании и содержащих описания внутрифирменных  стандартов деятельности, включая должностные  обязанности сотрудников и правила  выполнения бизнес-процессов.

  Используемый  подход позволяет строго соблюдать  актуальность комплекта документов, четко представлять место вновь создаваемых документов в общем пакете, что обеспечивает быстрый поиск нужной информации и отслеживание внесений изменений во все взаимосвязанные документы.

  Основой регламентации деятельности Компании является "Положение об аппарате управления", в котором фиксируется  организационная структура Компании, административная подчиненность субъектов  управления и должностных лиц.

  Регламентирующие  документы подразделяются на три  типа:

  Распорядительные  документы;

  Организационные документы;

  Нормативные документы 

  Организационная структура, определенная в "Положении  об аппарате управления" конкретизируется в организационных документах "Положения  о департаментах", которые разрабатываются  для профитных подразделений (подразделения приносящие прибыль и непосредственно осуществляющие бизнес-процессы) и в "Положениях об управлениях и службах", которые разрабатываются для обеспечивающих подразделениях (Управление делами, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).

  Следующим уровнем иерархии организационных  документов являются "Положения  об отделах и группах", которые  регламентируют организационное и  административное взаимодействие субъектов  управления внутри подразделений.

  Подробно  функциональные обязанности должностных  лиц и сотрудников регламентируют "Должностные инструкции" и "Описания рабочих мест" (Job descriptions). Документы этого уровня максимально детализируют организационную структуру Компании до уровня конкретных рабочих мест.

  Конкретные  направления и предмет деятельности профитных подразделений регламентируются в нормативных документах "Положения о направлении деятельности", а для обеспечивающих подразделений в "Положениях о функциях управления".

  Конкретные  бизнес-процессы, выполняющиеся профитными подразделениями (в случае, если предварительный анализ указывает необходимость их официальной регламентации) регламентируются специально разрабатываемыми "Инструкциями по регламентации бизнес-процесса".

  Деятельность  обеспечивающих подразделений регламентируется "Инструкциями по регламентации  функций управления".

  Кроме собственно нормативных документов в работе как профитных, так и обеспечивающих подразделений могут использоваться другие материалы и руководства, обозначенные на схеме 1, как "Методические рекомендации по выполнению процедур". Эти материалы носят рекомендательно-справочных характер, и контроль соблюдения изложенных в них принципов осуществляется непосредственно на рабочем месте.

  Документы распорядительного типа создаются  в виде Приказов единоличного руководителя Компании, в виде Распоряжений вице-президентов, выполнение которых обязательно  в рамках подчиненных им непосредственно  субъектов управления, а также  в виде Указаний, которые могут  отдаваться как руководителем Компании, так и вице-президентами в отношении  зависимых или дочерних структур, непосредственно не подчиненных  Руководству Компании. Кроме того, к распорядительным документам относятся  Решения коллегиальных органов, работающих в рамках Компании.

  Рис. 3 Регламентация деятельности Компании

  Другими типами документов являются финансовые, коммерческие, информационно-справочные, планово-учетные и кадровые документы, общие принципы работы с которыми (документирование, документооборот и делопроизводство) регламентируются в соответствующих инструкциях о регламентации функций управления, разрабатываемых, как правило, в Управлении делами Компании. Порядок их использования регламентируется в Инструкциях, относящихся к конкретным бизнес-процессам и функциям управления в обеспечивающих подразделениях.

  В качестве иллюстраций предлагаемого  подхода к разработке комплекта  организационных и нормативных  документов в Приложениях приводятся образцы документов, реально внедренных в Компаниях, официально регламентирующих принятые стандарты деятельности.

Методы 

  Поводом для привлечения внешних консультантов  может служить тот факт, что  оценка существующей в компании системы  управления, определение ее возможностей, сильных и слабых сторон не могут  быть проведены предприятием (получить объективную оценку собственного стиля  управления руководитель не может ни лично, ни от сотрудников).

  Используемые  на практике методы и способы оценки и анализа существующего положения  дел в Компании для каждой конкретной организации сильно зависят от специфики  деятельности, используемого стиля  руководства, традиций Компании и внутрифирменной  культуры. Однако, методологический подход к реорганизации деятельности предприятия общий для большинства Компаний и на практике подтвердил свою универсальность и продуктивность.

  Работа  консультантов начинается с экспресс-диагностики Компании, анализ результатов которой позволяет сформулировать план дальнейших действий, цели и задачи проекта. В качестве входной информации на этапе диагностики используются интервью с руководителями Компании и ведущими специалистами, изучение существующих нормативных документов, анализ наличия и непротиворечивости целей и стратегии Компании друг другу и существующей системе управления.

  Решения о необходимости проведения отдельных  этапов работ по реорганизации деятельности предприятий принимаются на основании  следующих оценок текущей деятельности Компании:

  качество  стратегического и оперативного планирования

  скорость  принятия важных решений (возможность  оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);

  обоснованность  принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость  компетентной оценки результатов);

  реальное  делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при  налаженных горизонтальных взаимодействиях  всех звеньев, что требует делегирования  значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии - положительная оценка означает, что отсутствие высшего  руководителя не тормозит деятельность предприятия);

  потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);

  контроль  выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);

  свободное прохождение информации от руководства  вниз к сотрудникам и обратно - от сотрудников вверх к руководству;

  проработанная кадровая политика;

  В процессе выполнения плана дальнейших работ по управленческому консультированию составляется перечень основных бизнес-процессов, происходящих в Компании, их оценка, при необходимости моделирование  и оптимизация. После конкретизации  целей и стратегии Компании, параллельно  с оптимизацией бизнес-процесов разрабатывается оптимальная организационная структура и определяются области деятельности, требующие официальной регламентации.

  В рамках перечисления и описания бизнес-процессов, выполняющихся в Компании, проводится анализ используемых методов планирования, маркетинга, сбыта и учета. Оценка их глубины, продуманности и непротиворечивости, во-первых, дает информацию для более  обоснованного выбора организационной  структуры, а во-вторых, после этапов моделирования и определения  стоимостных характеристик позволяет  сделать предложения по изменению  ключевых бизнес-процессов, то есть на практике использовать методологию  реинжениринга бизнес-процессов.

  Согласованные с руководством Компании предложения  по реорганизации деятельности также  находят свое отражение в нормативных  документах, регламентирующих ключевые бизнес-процессы и фиксирующие внутрифирменные  стандарты деятельности.

  Вопрос  о необходимости официальной  регламентации отдельных положений  решается на этапе анализа существующих бизнес-процессов и их оптимизации.