Кризис роста как феномен развития успешных российских компаний

Внутрифирменные стандарты деятельности - необходимость и  преимущества внедрения 

Кризис  роста как феномен  развития успешных российских компаний

  Для большинства успешных российских компаний характерно отставание системы управления от объема бизнеса. Такое отставание связано со стихийным становлением системы управления и организационной  структуры. Наиболее характерным примером является нечеткость в разделении ответственности  между сотрудниками, когда без  специального анализа системы управления невозможно понять по чьей вине падает объем продаж или размер прибыли. Менеджеры по продажам обвиняют начальника склада, который не поддерживает ассортимент  товаров. Завскладом - логистика, логистик - коммерческого директора: "Нет  заказа". Коммерческий директор - менеджеров по продажам: "Нет заявок".

  Хаотично  сложившаяся и меняющаяся без  правил, система управления, является тормозом развития Компании, снижает  конкурентные преимущества и уменьшает  адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке. Неэффективность  системы управления на практике проявляется  в возрастающем числе конфликтов, как во вне с партнерами, так и внутри между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг. Потере клиентов или снижении темпов развития. Все проблемы выносятся на высшее руководство компании, которое физически не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. В результате стратегические решения (основная функция высшего руководства) принимаются в условиях дефицита времени, без предварительной проработки и оценки предполагаемой рентабельности.

  Многие  руководители, столкнувшись с затруднениями  в развитии компании, начинают принимать  экстренные меры по "латанию дыр". Например, вводят должность коммерческого директора или создают отдел маркетинга, но при этом не определяют четко круг задач, выполняемых новыми сотрудниками, что еще более запутывает систему управления и снижает конкурентные преимущества.

  Рис. 1 Сравнение эффективности стихийного и регулярного менеджмента для  компаний различного размера 

  Наиболее  успешные российские компании, т.е. те которым удалось преодолеть "кризис роста" переходят к регулярному  менеджменту, начиная с анализа  имеющейся системы управления, проводя  ее целенаправленную реорганизацию  и обеспечивая в последующем  постоянный контроль за адекватностью состояния системы управления внешним и внутренним условиям. Результатом реорганизации системы управления является внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников. Когда каждый сотрудник и тем более менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи.

  Особую  роль при внедрении внутрифирменных  стандартов деятельности играет документационное обеспечение управления (ДОУ), то есть фиксация постоянных правил работы и  разовых управляющих воздействий  в различных управленческих документах. Строгий подход к проработке ДОУ  позволяет существенно упорядочить  как процесс принятия важных решений, так и контроль за их своевременным и качественным выполнением.

  Как показывает практика без тщательной проработки принципов ДОУ очень  сложно, а в большинстве случаев  невозможно внедрить в Компании электронный  документооборот, который бы позволил существенно повысить эффективность  управления. Автоматизация неорганизованного  документооборота реально позволяет  только увеличить объем документированной  информации, а проблемы поиска нужных данных, решение проблем непротиворечивости документов и получения нужной для  принятия решений информации остаются и даже усугубляются.

Критерии  внедрения внутрифирменных стандартов

  Внедрение внутрифирменных стандартов является процессом, требующим определенных затрат. Поэтому решение о начале реорганизации системы управления следует принимать после тщательной оценки целесообразности.

  Общим объективным критерием того, что  Компании следует кардинально изменить свою систему управления, является увеличение численности сотрудников, которая косвенно отражает объем  оборота. Как правило, критической  массой управления является численность  Компании в 50 человек. Именно при такой  численности стихийная система  управления малым предприятием, когда  руководство Компании контролирует все области деятельности лично, не делегируя полномочий, перестает  быть эффективной. При превышении численности  персонала в 80-100 человек недостатки стихийного менеджмента становятся ярко выраженными, но затраты на переход  к регулярному менеджменту возрастают в несколько раз.

  Другим  критерием необходимости изменения  системы управления является сложность  и многоступенчатость ключевых бизнес-процессов, выполняемых в Компании. Сложность  бизнес-процесса определяется количеством  промежуточных этапов (процедур ) по работе с одним продуктом: например, при продаже продуктов питания от закупки оптовых партий у производителей, до продажи конечному потребителю, включая складское хранение, транспортировку, определение цены продажи и т.п. Для эффективного управления и контроля качества выполнения типовых бизнес-процессов они должны содержать не более 9 процедур. Как правило, невозможность представить типовые процессы удовлетворяющими перечисленным ограничениям указывает на неэффективность существующей системы управления или организационной структуры.

  Запутанность  бизнес-процессов приводит к тому, что на управление тратится существенно  больше ресурсов, чем это необходимо (в том числе временных, финансовых и кадровых). Что делает невозможным  оперативное реагирование на изменения  рыночной ситуации.

  Рис. 2 Условия внедрения регулярного  менеджмента 

  Еще одним критерием является уровень  стандартизации самих бизнес-процессов, которая выражается в наличии  повторяющихся деловых операций. Высокая стандартизация характерна для тех случаев, когда деловые  операции постоянно повторяются  и можно говорить о введении стандартов их выполнения. Например, заключение типового договора на поставку, оформление таможенных документов, транспортировка, продажа. Низкая стандартизация характеризуется  тем, что каждый следующий контракт значимо отличается от предыдущего  по своему содержанию: сегодня купили и продали вагон сахара, завтра контейнер утюгов и т.п. Естественно, что ведение регулярного менеджмента в компании, занимающейся преимущественно нестандартными проектами - слишком дорогостоящая вещь.

  В любой Компании существуют основные бизнес-процессы, которые могут быть оптимизированы и регламентированы, что потенциально увеличивает эффективность  их выполнения без участия руководства  в организации рутинных процедур.

  Таким образом, реорганизацию системы  управления в первую очередь целесообразно  проводить в Компаниях, бурный рост которых предъявляет требования к новому качеству менеджмента, общая  численность сотрудников превысила 50 человек, стабильный бизнес имеет  циклически повторяющиеся однотипные бизнес-процессы и руководство Компании неудовлетворено эффективностью функционирования и общими результатами работы Компании.

Результаты  реорганизации системы управления

  Оптимизация системы управления в первую очередь  направлена на приведение Компании в  состояние, способствующее максимально  эффективному достижению ее целей в  рамках принятой стратегии. Как правило, это необходимо при наличии следующих  условий:

  произошли или предстоят существенные изменения  рыночной ситуации;

  были  изменены цели компании и стратегии  их достижения;

  снизилась динамика развития Компании.

  Проблемы, возникающие у Компании, как правило, связаны с отсутствием сформулированных целей или стратегии Компании или с наличием противоречий между ними. Однако, не отрицая необходимости их тщательной проработки, следует иметь в виду, что возможности разработки и применения стратегии, также как и сами цели ограничены возможностями системы управления, существующей в Компании. Как уже было отмечено, в большинстве Компаний организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной.

  Исходя  из принципа, что именно совершенное  управление в наибольшей степени  способствует достижению целей Компании, реорганизация системы управления и ее совершенствование способно повысить эффективность работы предприятия, сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов.

  Оценка  и оптимизация системы управления является лишь одним из возможных  результатов выполнения проекта  по управленческому консультированию.

  Результатом проекта в зависимости от анализа  оценок, полученных при диагностике  состояния предприятия, являются изменения  всего комплекса задач эффективного управления. Этот комплекс включает определение целей и формирование общей стратегии, оптимизации в соответствии с ними организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, а также разработку документов, официально регламентирующих внутрифирменные стандарты деятельности.

  Параллельно с управленческим консультированием, если это необходимо проводится кадровый аудит, разрабатывается кадровая политика Компании и квалификационные требования к специалистам. В соответствии с  организационной структурой и формализованными бизнес-процессами разрабатываются  должностные инструкции и описания рабочих мест. По результатам проведения кадрового аудита возможна организация необходимых тренингов и обучения персонала, либо подбор новых специалистов в соответствии с выдвигаемыми требованиями.

  Кроме того, сформулированные в результате анализа собранной информации о  работе Компании предложения по изменениям системы управления и реорганизации  деятельности после согласования с  руководством могут быть внедрены в  практику с помощью консультантов  Евроменеджмента. По результатам внедрения первоначальный план при этом корректируется или дорабатывается.

Способы проведения реорганизации 

  Важным  этапом внедрения изменений является разработка и оформление комплекта  взаимоувязанных организационных  и нормативных документов, официально фиксирующих административное подчинение субъектов управления, их функциональное взаимодействие, регламентирующих стандарты  деятельности.

  Так в небольших компаниях, где численность  сотрудников позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность всех сотрудников, закрепление стандартов деятельности в специально разработанных  организационных и нормативных  документах нецелесообразно, так как  стоимость создания комплекта регламентирующих документов может превысить эффект от их внедрения. Такие компании, численностью 30 -50 человек могут регламентировать свою деятельность, не создавая официальных  документов. Как правило, разработка полного комплекта взаимосвязанных  регламентирующих документов нецелесообразна  на предприятиях, не имеющих цикличных, формализованных бизнес-процессов. То есть стабильных деловых процедур. Каждый новый проект, выполняемый  в Компании, в этом случае требует  новых решений и предприятие  настолько динамично, что разрабатываемые  регламентирующие документы инструкции устаревают "до окончания их разработки".

  Напротив, крупные предприятия, имеющие критическую  массу управления (численность предприятия  превышает 100 человек), стабильно выполняющие  определенный набор бизнес-процессов, не могут эффективно работать без  строго определенной системы управления и жесткой регламентации принципов  взаимодействия, административной и  функциональной подчиненности, зафиксированной  в комплекте взаимосвязанных  документов.

  Официальная регламентация деятельности компании создает основу системы управления, которая позволяет разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих  его внимания. Делает бизнес более "прозрачным" и легко управляемым. Результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры  планирования формализованы, информационные потоки управляемы и процедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой.

  В зависимости от факторов, характеризующих  компанию (численность, форма собственности  и специфика работы) возможны несколько  подходов к регламентации деятельности.

  Самым распространенным способом в Компаниях, не уделяющих внимания осознанному  построению эффективной системы  управления, является официальная регламентация  деятельности в распорядительных документах. Примером подобной практики может служить  приказ руководителя предприятия о  порядке подготовки и согласования коммерческих договоров. Подобный подход нельзя назвать удачным, так как, во-первых, очень сложно отследить  непротиворечивость ранее изданных приказов, посвященных смежным вопросам, а во-вторых, для поиска необходимой  информации сотрудники должны просмотреть  множество приказов без гарантии, что интересующая их информация существует. Кроме того, если создаваемый распорядительный документ описывает не общие принципы, а конкретную ситуацию, то для регламентации следующей циклически повторяющейся процедуры необходимо издать новый документ, который, возможно почти полностью повторяет все аналогичные, изданные перед этим.