Контроллинг в перерабатывающей промышленности на примере ОАО Птицефабрика «Чамзинская»

     1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

     2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

     3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

     4 .Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

     5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

     На  первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятиях, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне служб промышленного предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов служб. Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

     Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами (финансовая, коммерческая и др.), налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

     Впоследствии  служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

     Целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

     Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию, в том числе отчетную. Таким образом контроллеры предоставляют отчетность генеральному директору.

     Составление отчетности:

     1. Введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности;

     2. Учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

     3. Своевременное представление периодической  информации об отклонениях между  фактическими и плановыми значениями  показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

     4. Сообщение руководству о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

     5. Анализ отклонений и обсуждение  результатов анализа с ответственными руководителями подразделений предприятия, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

     6. Координация исчисления ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления;

     7.   Расчет эффективности новых проектов;

     8. Выдача своего согласия по  определенным в плане позициям  и контрольным точкам при осуществлении  так называемого менеджмента по отклонениям.

     Отчетная  информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финансово-хозяйственной деятельности, результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий). Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

     Принципиальное  отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

     Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации  экономической работы промышленного предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

     Проанализировав контроллинг на промышленных предприятиях и проблемы предприятий в России, целесообразно сделать вывод, что  контроллинг можно применить  в предприятиях по причинам: необходимости отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде; антикризисного управления; усложнения систем управления, требующее координации внутри системы управления; ориентирования руководства на принятие решений и необходимых действий, с помощью подготовки и предоставления необходимой информации; разработки методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов.

     В крупных промышленных предприятиях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру предприятия, как правило, не нуждаются в такой службе. В малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Современные условия функционирования промышленного  предприятия в России выдвигают  требования совершенствовать процессы управления в части оптимизации управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на достижения поставленных целей.

     Контроллинг, как система управления, выполняет своеобразный процесс управления, который позволяет координировать такие функции, как: контроль, планирование, учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности.

     Опыт  различных предприятий позволяет сделать вывод о том, что контроллинг особенно эффективен с большим количеством занятых специалистов одновременно производством, продажей изделий, услуг, с различным уровнем рентабельности к объему продаж и затратам. Контроллинг улавливает эту конъектуру и позволяет учесть результаты анализа в управлении.

     Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

     Анализ  проведенных Ассоциацией менеджеров России исследований опросов менеджеров свидетельствует, что большинство из руководителей крупных предприятий ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объекты.

     В условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды применение контроллинга в виде целостной концепции управления организацией является реальным конкурентным преимуществом.

     Таким образом, цель, поставленная в начале работы достигнута, задачи выполнены.  

Список  использованных источников 

1. Адамов  Н.А.Основы управленческого учета /Адамов Н. А., Рогуленко Т.М., Амучиева Г. В.- М.: Бухгалтерский учет, 2004 – 112 стр.
2. Акчурина Е.В. Управленческий учет: учеб.-практ. Пособие / Е.В акчурина,Л.П Солодко, – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.– 480с.
3. Безруких П. С. Бухгалтерский учет: Учеб. / П. С. Безруких, В. Б. Ива- шкевич, Н. П. Кондраков и др.; Под ред. П. С. Безруких. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бухгалтерский учет, 1996. 576 с.
4. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие / ВЗФИ. М.: ЗАО Финстатинформация, 1999. 359 с.
5. Головина Т.А. Контроллинг./ Головина Т.А. Попова Л.В., Исакова Р.Е. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003- 192 с.
6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ./ Под ред. С. А. Табалиной. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 560 с.
7. Ерофеева В. А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. М.: Финансы и статистика, 1992. 192 с.
8. Ивашкевич В. Б. Организация бухгалтерского учета с применением ЭВМ. М.: Финансы и статистика, 1988. 176 с.
9. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов М.: Экономист, 2004 – 240с.
10. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистике,2003. –352с.
11. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. 350 с.
12. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1997. 392 с.
13. Керимов В.Э. Управленческий учет в организациях и предприятиях потребительской кооперации П.: Дашков и Ко, 2005. –460с.
14. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. П.: Дашков и К - 2005, 482 с
15. Керимов В.Э.Управленческий чет: практикум . П.: Дашков и Ко, 2005. – 100с.
16. Кит Уорд Стратегический управленческий учет М.: Экономика, 2002. — 448 с.
17. Козырева Т.В. Управленческий учет в туризме – М.: Финансы и статистика,2005 – 160с.
18. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет учебное пособие , / Кондраков Н. П. , Иванова М. А. (гриф) – М.: ИНФРА- М, 2004- 368с.
19. Ластовецкий В. Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. М.: Финансы и статистика, 1988. 165 с.
20. Макарьева В. И. Бухгалтерский учет для целей налогообложения. М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1999. 214 с.
21. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2002.- 176 с.
22. Нейкова Л. И. Анализ эффективности технического перевооружения промышленных предприятий. М.: Финансы и статистика, 1990. 87 с.
23. Нидлз Б. Принципы бухгалтерского учета / Б. Нидлз, Х. Андерсон, Д. Колдуэлл: Пер. с англ./ Под ред. Я. В. Соколова. 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1994. 496 с.
24. Николаева С.А. Управленческий учет: учебное пособие. – М.: ИПБ_БИНФА, 2002. – 176с.
25. Осипов В. И. Информационная структура учета затрат. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 1996. 92 с.
26. Палий В. Ф. АСУ и проблемы теории бухгалтерского учета /    В. Ф. Палий, Я. В. Соколов М.: Финансы и статистика, 1981. 224 с.
27. Палий В. Ф. Основы калькулирования. М.: Финансы и статистика, 1987. 288 с.
28. Соколов А.Ю. Управленческий учет накладных расходов. М.: Финансы и статистика, -448с.
29. Тишков Н. Е. Бухгалтерский учет: Учеб. / Н. Е. Тишков, А. И. Балдинова, Т. Н. Дементея и др.; Под ред. Н. Е. Тишкова. Минск: Вышейш. шк., 1994. 688 с.
30. Ткач В.И. Управленческий учет: международный опыт / В. И. Ткач, М. В. Ткач. М.: Финансы и статистика, 1994. 144 с.
31. Управленческий учет / Под ред. В. Палия, Р. Вандер Вила. М.: ИНФРА-М, 1997. 480 с.
32. Управленческий учет. Шеремет А.Д., ред., ФБК-ПРЕСС - 2005, 342 с
33. Управленческий учет: опыт экономически развитых стран: Пер. с польск./ Предисл. Я. В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1991. 240 с.
34. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. М.: ИД–ФБКБРЕФ, 2000. 512 с.
35. Ураков Д. У. Учет затрат по сферам деятельности. М.: Финансы и статистика, 1991. 176 с.
36. Хорнгрен Ч. Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./ Ч. Т. Хонгрен, Дж. Фостер; Под ред. Я. В. Соколова. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 1995. 416 с.
37. Хорунжий Л.И. Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета в селе – М.: Финансы и статистика, 2004.- 496с.
38. Хорнгрен Ч., Управленческий учет/ Хонгрен Ч., Фостер Фп, Датар Ш.- П.: Питер , 2005.- 1008с.
39. Шевченко И.Г.Практическое руководство по управленческому учету и анализу. И.Г. М.: Журнал "Управление персоналом" - 2005, 192 с.