Контроллинг в перерабатывающей промышленности на примере ОАО Птицефабрика «Чамзинская»

     В отечественных литературных источниках по управленческому учету контроллинг  также трактуется как блок управления затратами на основе концепции маржинальной прибыли. В американской литературе этот термин совершенно законно заменился  другим - управленческим учетом (Managerial accounting). Одной из возможных причин отсутствия единства мнений является наличие модуля контроллинга для  управления затратами в интегрированных  информационных системах. Благодаря  тому, что данная концепция предлагалась одной из первых и развивалась  в течение двух десятилетий, сегодня  она наиболее популярна. В литературных источниках, ориентированных на первую концепцию контроллинга, по сути, описывается  управленческий учет и приводятся методы и модели управления затратами и  бюджетирования.

     Вторая  концепция подходит к контроллингу как к управленческой информационной системе. Различие между первой и  второй концепциями кроется в  уровне принятия решений. В первом случае приоритет отдается оперативным  задачам, при этом информационной основой  служат количественные данные бухгалтерского и управленческого учета. Во втором - информационная база принятия решений расширяется за счет данных функциональных областей, а уровень принятия решений приближается к стратегическому Рационализация принятия решений и использование инструментов, характерных для количественного подхода к управлению, повысили роль управленческих информационных систем. Это стимулировало появление и развитие данной концепции контроллинга, акцентирующей внимание на информационном обеспечении. Таким образом, сторонники второго подхода понимают под контроллингом информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений - сбор и обработку информации, используемой при планировании, контроле и регулировании показателей.

     Третья  концепция рассматривает контроллинг  как планирование и контроль. Ее основоположником считают Д. Хана, являющийся последователем немецкой модели контроллинга, основу которой составили задачи внутреннего учета. Концепция Д. Хана развивает положения школы  научного управления, рассматривающей  процессный подход к управлению в  виде циклов планирования, организации, контроля, мотивации. Основная идея заключается  в том, что их реализация требует  координации. Ее нельзя достичь какими-либо формализованными методами, и здесь  существенно возрастает роль лица, принимающего решение, выбирающего  пути достижения целей. В монографии Д. Хан приводит многочисленные методы управления затратами, бюджетирования, оперативного планирования. При этом теряется представление о границе  между инструментами контроллинга и управлением затратами. Д. Хан  выделил стратегический и оперативный  контроллинг, разделив их цели и задачи, а также средства достижения. Координирующая роль контроллинга, по мнению Д. Хана, заключается  в выработке методики согласования стратегического и оперативного планирования в области производственных задач. Таким образом, концепция  подразумевает под контроллингом  обратную связь в контуре управления, координирующую стратегическое и оперативное  планирование.

     Четвертая концепция развивает координирующую функцию контроллинга. В рамках данной концепции предпринята попытка  распространить результаты теории автоматического  регулирования на предметную область  организационных систем. В соответствии с данной концепцией, контроллинг  обеспечивает обратную связь в контуре  управления за счет методов координации (в случае стратегического планирования) и регулирования (при оперативном  планировании) в любой предметной области.

     Одним из основных понятий рассматриваемой  концепции является регулирование, которое означает «вид управления, процесс, посредством которого характеристики управляемой системы удерживаются на траектории, заданной блоком управления». В социально-экономических системах регулирование возможно только в  случае формализованной цели и наличия  модели управления. При оперативном планировании руководитель работает с информацией именно такого рода, и в его распоряжении имеются математические методы для снижения рассогласования между желаемым и фактическим значениями показателей. Однако в условиях стратегического планирования более подходящий метод - координация. Поскольку стратегические планы зачастую имеют только качественные характеристики, речь может идти лишь о согласовании отдельных решений по достижению общей цели. Подобный подход не дает возможности отличить координацию от контроллинга. Координация заключается не в управлении состоянием объекта, а в управлении процессом управления и используется в качестве универсального инструмента для согласования циклов (функций) управления. Помимо задач внутреннего учета (как в предыдущей теории), концепция включает управление. (персоналом, НИОКР, инвестициями, маркетингом, логистикой).

     Пятая концепция опирается на системообразующую  роль контроллинга. В развитие предыдущей концепции предлагается трактовать его как «систему управления управлением», то есть метамодель управления.  
 

5. Понятие и сущность контроллинга

     Сегодня не существует однозначного определения  понятия "контроллинг", но практически  никто не отрицает, что это новая  концепция управления, порожденная  практикой современного менеджмента.

     Понятие «контроллинг» происходит от английского глагола «tocontrol», имеющего различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс мер по планированию, управлению и наблюдению за деятельностью компании.

     Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

     Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом учета, контроля, экономического анализа. Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их. Контроллинг не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень, т.е. является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии.

     Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

• повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;
• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций;
• усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

     В системе управления контроллинг  подразделяется по видам: стратегический контроллинг и оперативный контроллинг.

     Различают следующие аспекты контроллинга:

• «делать правильное дело» - стратегический контроллинг.
• «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

     Стратегическое  планирование по сути дела определяет потенциал успеха предприятия. При  этом различается потенциал внешний  и внутренний. Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок».

     Внутренний  предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение  и т.д.

Стратегическое  планирование в контроллинге имеет  следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели.
• оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

     Оформление  и оценка стратегий - на этой фазе фиксируется  исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

     Стратегическое  решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или  через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения  факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически  контроль ведется не только по предприятию  в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения  показателей и их интеграции.

Стратегический  контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

     Фазы  стратегического контроллинга:

     1. Фомирование контрольных величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, шансы и риски, факторы успеха, разрабатывается сценарий, рубежи контроля и последствия контроля.

     2. Проведение контрольной оценки (определяются и оцениваются эффективность текущих процессов, созданной в соответствии с реинжинирингом структуры предприятия, правильность поставленных целей, принятие решений по результатам стратегического контроллинга). На это фазе генерируются все выявленные отклонения, дается им оценка, и принимается какое-то решение. Для того чтобы стратегические планы были более обоснованны, необходимо иметь хорошее информационное обеспечение для реализации этих задач. Для разработки плана нужна следующая информация:

• статистическая - накопленные динамические ряды данных за многие годы.
• привлекаются внешние данные такого рода, как мировые достижения других государств, внешние индикаторы (политика государства), хорошо проанализировать «здоровье и самочувствие» своего предприятия.

     Обладая таким информационным обеспечением контроллинг обязан предложить методику планирования и консультационную помощь, подобрать мат. методы, а затем  разработать систему раннего  обнаружения тенденций и факторов, способных принести или выгоду или  ущерб (или и то и другое).

     Стратегическое  планирование в развитых странах  базируется на стратегическом учете  и стратегических балансах (внешние, внутренние) внешние дают предусмотреть роль во внешней среде, внутренний - для своевременного выявления узких мест, оценки сильных и слабых сторон деятельности.

     Роль - обеспечение реализации стратегических планов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информационно  и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контроля хозяйственной  деятельности предприятия. 

6. Цели  и задачи контроллинга на предприятии

     Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

     Цели  контроллинга на предприятии можно  разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими  и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном  обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное  внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач  контроллинга на предприятии.

     В наиболее общем виде специфическая  цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении  эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической  и методологической поддержки руководителей  всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность  достижения основных (прежде всего  монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с  помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа  и расчета затрат, планирования и  бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

     Данную  общую цель, безусловно, можно и  следует конкретизировать. Определение  основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор  дискуссионным вопросом. Однако, ряд  серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими  учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или  организации.