Аудит трудового потенциала на примере ООО «Х-бурение»

Необходимо различать два уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общности (организации, общества) и трудовой потенциал работника.

Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой. Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями. Система трудового потенциала представлена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Морфология трудового потенциала работника

Компоненты трудового потенциала
Психофизиологические	Ценностно- ориентационные	Нормативно- ролевые	Адаптационные	Статусные
Элементы трудового потенциала
Пол Возраст Способности Характерологический тип Работоспособность Состояние здоровья	«Мотивационное ядро» Установки Потребности Нравственные ориентиры Эмоции Трудолюбие Честолюбие	Общая культура личности Профессиональная культура Усвоенные социальные нормы организационная культура тип поведения	Активность Творчество Мобильность Предприимчивость Уровень адаптации Уровень зрелости	Уровень образования Квалификация Должность Заработок Семейный статус Внешняя социальная поддержка

 

Трудовой потенциал, являясь частью человеческого, характеризуется такими аспектами, как: психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности, возможности нормальных социальных контактов, творческие способности, наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ, предложение на рынке труда. Приведенным аспектам соответствуют следующие составляющие трудового потенциала: здоровье, творческий потенциал, активность, образование, ресурсы рабочего времени и др. 4

Каждый из компонентов трудового потенциала выполняет собственные функции, представленные в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Функции структурных компонентов трудового потенциала

Структурные компоненты	Основная функция и организации
Психофизиологические	Обеспечение существования тру/юного потенциала работника
Ценностно-ориентационные	Воспроизведение и развитие типом организационного поведения
Нормативно-ролевые	Интеграция работника в организационную среду, координация действий субъектов труда
Адаптационные	Оптимизация взаимодействия работника и организационной среды
Статусные	Обретение социальной позиции и реализация потребностей работника в результате трудового взаимодействия

 

Элементы системы трудового потенциала находятся в диатропинеской связи, т.е. между ними необходимы «консенсус», взаимная ориентация, где трудовой потенциал воспринимается как целое, в котором множество разнообразных по своей природе элементов приобретает общие свойства. При этом качественно-количественные соотношения элементов постоянно меняются.

Трудовой потенциал организации — это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой — новое качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп (эффект синергии).5

Формирование трудового потенциала как на уровне страны, так и на уровне организации происходит под воздействием целого ряда факторов, влияющих на количество и качество трудового потенциала: демографических, профессионально-квалификационных и социально-экономических. Объектом управления трудовым потенциалом является совокупность функциональных задач управления трудовыми ресурсами и трудовыми отношениями. Субъект управления персоналом организации - это руководители и управленческие структуры.

Итогом комбинации всех структурных элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к производительному функционированию. В основу формирования трудового потенциала входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия, правил, норм, работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и организационных факторов, таких как организация производства, организация труда и организация управления на предприятии. На протяжении длительного исторического периода менялись концепции, методы управления персоналом.

Этот процесс продолжается и по настоящее время. Современный период характеризуется высокой степенью развития производительных сил и хозяйственного механизма отраслей, насыщен глобальными социальными задачами, что требует поиска и применения нового научного и системного подхода к практике управления персоналом, становлению новых трудовых отношений в условиях рынка. Таким образом, управление персоналом можно рассматривать как основу эффективности управления предприятием. При этом труд в рыночных условиях выступает как целесообразная деятельность человека и как социально-экономическая категория предпринимательской деятельности.6

 

 

1.3. Аудит трудового  потенциала организации: методические  основы

 

Аудит трудового потенциала представляют собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных неэффективными методами управления организацией.

Аудит трудового потенциала организации – это оценка возможного количества и качества труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Система показателей оценки состояния трудового потенциала основывается на показателях, характеризующих компоненты трудового потенциала: потенциал ресурсов рабочего времени, потенциал профессионализма, потенциал образования, потенциал организованности, потенциал активности, творческий потенциал, потенциал нравственности, потенциал здоровья, мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал.

Система показателей аудита трудового потенциала представлена в табл. 1.5.7

Таблица 1.5

Система показателей аудита внутренней эффективности УП: компоненты и показатели аудита трудового потенциала

 

N   п/п	Компоненты и показатели трудового   потенциала организации	Источники информации
1	Потенциал ресурса рабочего времени
	Общая потребность в персонале;   количество персонала по категориям:   рабочие, специалисты, руководители;   плановый фонд полезного рабочего времени   за период организации; плановый фонд   полезного рабочего времени за период по   категориям; средняя списочная   численность персонала	Штатная расстановка; личные  карточки N Т-2; отчеты   службы персонала; план   численности персонала;   календарь рабочего времени;  производственная программа;  приказы о приеме   (форма N Т-1), переводе   (N Т-5), предоставлении   отпуска (N Т-6),   прекращении трудового   договора (N Т-8)
2	Потенциал профессионализма
	Потери от брака; % потерь от брака;   производительность труда одного   сотрудника в период времени	Анализ актов списания   бракованной продукции;   отчеты по выпуску   продукции; отчеты ПЭО;   штатная расстановка; отчеты  службы персонала
3	Образовательный потенциал
	Удельный вес персонала в разрезе по   уровням образования; количество   сотрудников, повысивших квалификацию за   период; удельный вес сотрудников,   повысивших квалификацию за период;   количество средств, затраченных на   повышение квалификации; количество   средств, затраченных на повышение   квалификации на 1 чел.	Личные карточки N Т-2;   отчеты службы персонала;   отчеты ПЭО
4	Потенциал организованности
	Процент выполнения задач; процент   бракованной продукции; скорость принятия   управленческих решений;   фондовооруженность одного сотрудника	Отчеты ПЭО; анализ актов   списания бракованной   продукции; отчеты по   выпуску продукции; анализ   приказов по основной   деятельности, служебных   записок
5	Потенциал активности
	Количество инициативных предложений от   сотрудников в организации за период;   количество инициативных предложений от   сотрудников в организации за период на   одного сотрудника	Анализ служебных записок;   анализ отчетов службы   персонала
6	Творческий потенциал
	Количество рационализаторских предложений  и разработок в организации за истекший   период; количество рационализаторских   предложений в организации за истекший   период на 1 чел.; процент внедрения   рационализаторских предложений и   разработок в организации за истекший   период	Анализ служебных записок;   анализ отчетов службы   персонала, приказов о   внедрении
7	Нравственный потенциал
	Количество рабочего времени, потерянного   по нарушениям трудовой дисциплины;   процент потерь рабочего времени из-за   нарушения трудовой дисциплины;   количество конфликтов в организации за   период; уровень конфликтоустойчивости;   количество работающих инвалидов в   организации	Табель учета использования   рабочего времени   (форма N Т-13); анализ   результатов анкетирования;   личные карточки N Т-2;   отчеты по квотированию   рабочих мест по инвалидам
8	Потенциал здоровья
8.1	Количество рабочего времени, потерянного   по временной потере трудоспособности;   процент потерь рабочего времени от   нахождения на больничном; количество   персонала, получившего инвалидность;   затраты на ДМС по организации; затраты   на ДМС на одного сотрудника; затраты на   улучшение условий труда в организации,   направленных на сохранение здоровья;   затраты на улучшение условий труда в   организации, направленных на сохранение   здоровья на одного сотрудника	Табель учета использования   рабочего времени   (форма N Т-13); отчетность   службы персонала,   статистическая отчетность;   бюджет расходов на   персонал, отчеты по   исполнению бюджета
9	Мотивационный потенциал
	Коэффициент текучести кадров;   коэффициент стабильности; коэффициент   приема; коэффициент выбытия; коэффициент   абсентизма; коэффициент сотрудников,   удовлетворенных трудом; средний стаж   работы на предприятии	Личные карточки N Т-2,   приказы о прекращении   трудового договора   (форма N Т-8), о приеме   (N Т-1); табель учета   использования рабочего   времени (форма N Т-13);   анализ результатов   анкетирования; отчеты   службы персонала
10	Социально-психологический потенциал
	Удельный вес мужчин; удельный вес женщин;  средний возраст сотрудника; удельный вес   сотрудников по возрастам; средняя   заработная плата сотрудника; удельный вес  сотрудников, нуждающихся в социальной   поддержке; размер материальной помощи   сотрудникам за период на 1 чел.; удельный  вес сотрудников, занятых на вредных   условиях труда	Анализ штатной расстановки;  личные карточки N Т-2;   отчеты службы персонала;   бухгалтерская отчетность -   отчет о прибылях и убытках;  расчетная ведомость   (форма N Т-51); отчеты по   ОТ и ТБ; отчеты ПЭО

 

Наиболее оптимальным определением аудита в сфере трудового потенциала дано Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым, согласно которому, аудит трудового потенциала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям.

Таким образом, целью аудита трудового потенциала является:

- повышение  эффективности системы формирования  и использования трудового потенциала  организации;

- повышение  эффективности системы управления  персоналом организации.

Для достижения вышеизложенных целей необходимо осуществить:

- оценку  системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры предприятия, схем выполнения основных процедур в рамках управления трудовым потенциалом, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т.д.;

- оценивание  кадрового потенциала организации  – менеджерский (готовность руководящего  состава предприятия к реализации  его стратегических и тактических  целей), квалификационный (соответствие  уровня знаний и навыков выполняемым  профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;

- диагностику  структуры формальных и неформальных  взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки;

- оценку  текущей стратегии организации, включая положение на рынке  тру- да, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;

- оценку  технологии управления трудовым  потенциалом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования трудового потенциала, системы обучения и профессионального продвижения;

- оценку  эффективности действующих систем  внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг  отклонений достигнутых результатов  от стратегических целей и  краткосрочных планов организации в части управления трудовым потенциалом, а также предупреждающих образование различного рода организационных патологий;

- обеспечение  соответствия результатов управления  трудовым потенциалом в системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления трудовым потенциалом;

- обеспечение  соответствия кадровой политики  стратегическим целям организации;

- формирование  эффективной системы стратегического  и оперативного планирования, контроля  и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения  кадровой политики;

- оценку  показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

- оптимизацию  кадрового состава и реорганизацию  структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.8

 

2. аудит трудового потенциала на примере ООо «Х-Бурение»

2.1. Общая характеристика  ООО «Х-бурение»

Анализ методов оценки персонала предприятия рассмотрен на примере общества с ограниченной ответственностью «Х-Бурение», входящего в состав группы компаний «Х», созданной в 2004 году с целью формирования высокотехнологичной нефтесервисной группы. ГК «Х» в настоящее время занимает одну из ведущих позиций в России в сфере услуг нефтесервиса.

Группа компаний «Х» видит свою миссию в обеспечении устойчивого развития рынка услуг в области строительства нефтяных и газовых скважин и производства нефтегазового инструмента.

ГК «Х» соблюдает требования применимого законодательства, а также стремится к усовершенствованию корпоративных процедур и системы корпоративного управления для развития эффективного взаимодействия Совета директоров с менеджментом и удовлетворения интересов инвесторов.

На настоящий момент бизнес компании разделен на функциональные бизнес-блоки:

– Бурение, капитальный ремонт скважин, интегрированное управление проектами;

– Технологические сервисы

Общества, входящие в Группу (см. рис 2.1), работают в рамках функциональных бизнес-блоков, созданных в соответствии с типом оказываемых услуг или видом производимой продукции. Такие общества объединены общим управленческим центром и подчинены одному Исполнительному вице-президенту.