Японская модель менеджмента

     Наименее  желателен способ прямого обращения  по общедоступному телефону и уж тем  более по факсу. Разрабатывая тактику  выхода на японскую компанию, лучше  всего постараться найти хоть кого-нибудь, кто мог бы представить  вас японцам. Японское общество традиционно  и личные контакты ценятся в нем  особо. Встреча по чьей-либо рекомендации или при наличии общих знакомых пройдет намного плодотворнее, чем  прямое обращение. Однако если найти  нужного человека невозможно, то надо выходить на компанию напрямую, но при  этом следует помнить о двух моментах. Во-первых, очень важно попасть  сразу же к тому специалисту, который  отвечает за ваше направление, иначе  усилия будут потрачены впустую. Во-вторых, во всем мире преувеличивается знание японцами английского языка. Если бизнесмен настроен на серьезную  работу с японцами, переводчик необходим. В ходе беседы особого внимания требуют  юмор и наши пословицы. Широко принятые в деловом общении у нас, в  Европе и США они, как правило, воспринимаются японскими визави неадекватно, даже если и переводимы. Шутить в компании с японскими друзьями - умение, которое приходит постепенно.

     В настоящее время и в Японии, и в России представителям деловых  кругов приходится сталкиваться в основном с четырьмя типами японских бизнесменов.

     Первая  и самая большая группа - сотрудники крупных торговых домов, больших  и средних фирм. Специфика работы с людьми из этой группы заключается  в понимании того, что они являются частями сложных бюрократических  машин. В японской компании даже средних  размеров, не говоря уж о крупных  конгломератах, существует очень диверсифицированная  внутренняя структура, характеризующаяся  непрозрачностью потоков информации, размытостью центров принятия решений  и общим уклонением от ответственности. Поэтому, настроившись на работу с такой  компанией, бизнесмен должен отдавать себе отчет в том, что темп контактов  будет весьма низким, особенно на начальной  стадии. Принятие решения в такой  компании потребует большого времени. Как правило, первую встречу проводит рядовой сотрудник, задача которого квалифицированно собрать информацию, обработать ее в соответствии с корпоративными правилами и представить наверх. Следующий уровень - начальник сектора, принимающий решение работать с  предложением дальше или завернуть  его. При положительном решении  вопрос выносится на уровень начальника отдела, затем члена совета директоров, который и делает доклад на совете, где оформляется решение. Но на практике самым важным является уровень начальника отдела. Если он направляет материал наверх, значит, тем самым принимает на себя некоторую долю ответственности  за его результативность. Перед советом  директоров обязательно проводятся консультации с президентом компании для того, чтобы в целом решение  было одобрено заранее. Такая схема  приводит к очень важному практическому  выводу - всегда нужно стремиться, разумеется, не нарушая установленного этикета, продвинуть свое предложение на как  можно более высокий уровень. Вопрос будет рассматриваться совсем по-иному в том случае, если начальник отдела сам принесет полученные от вас материалы и отдаст рядовому сотруднику проработать, по сравнению с обычной практикой, когда предложение идет от рядового сотрудника к члену совета директоров.

     Не  исключено, что в ходе работы произойдет смена курирующего отдела и придется начинать разъяснения с самого начала во второй раз. Однако, если проект и сделка подходят к стадии подготовки контракта, работа с большой компанией начнет быстро приносить плоды. К разработке будут подключены лучшие силы разных отделов, а контракт будет подготовлен на самом высоком уровне. Кроме того, при работе с компаниями такого уровня абсолютно исключено мошенничество, невыполнение обязательств или какие-либо иные негативные явления.

     К первой группе примыкают многочисленные сотрудники различных экономических  организаций Японии, исследовательских  институтов, экономисты, журналисты экономических  изданий. Эти люди, как правило, обладают большим объемом информации и  общение с ними чрезвычайно полезно  для деловых контактов. В отличие  от сотрудников компаний они не "зашорены" и обладают широкими связями. Их безусловно следует использовать для установления реальных деловых отношений с представителями компаний.

     Третья  категория - самая желанная для представителей отечественного бизнеса, но, к сожалению, отнюдь не самая многочисленная. Это  руководители средних и малых  компаний, способные самостоятельно принимать решения и обладающие достаточными собственными или привлеченными  средствами для осуществления проекта  или сделки. В самой Японии эта  группа предпринимателей многочисленна, однако лишь немногие из них ведут  бизнес в России. Зато в случае обоюдной заинтересованности работа с такими партнерами движется быстро, а решения  принимаются оперативно.

     Четвертая группа - так называемые “вентиляторы”. Это слово родилось в русской  общине в Токио и означает человека, который, размахивает руками, симулируя бурную активность, но ничего осуществить и произвести не может. Как ни странно, в Японии таких “бизнесменов” много, и Россия притягивает их как место, где можно быстро и легко заработать деньги.

     “Вентиляторы” - не обязательно мошенники. Скорее, большинство из них искренне верит  в то, что собирается совершить, однако эти люди не только не имеют реальных материальных и организационных  ресурсов, но и действуют как бы “вне контекста” - в той реальности, которую сами себе создали и в  которую уверовали. Многолетний  опыт общения с такими людьми приводит к одному-единственному выводу: как бы они ни были приятны в общении и убедительны в рассказах, работы с ними следует избегать. Попытка сделать бизнес с таким партнером в лучшем случае приведет к потере сил и накладным расходам, в худшем - закончится серьезными неприятностями с властями или потерей денег.

     Однако, решив работать с серьезными представителями  японского бизнеса, бизнесмен должен учитывать еще одну немаловажную деталь. Японские деловые круги намного  более политизированы, чем американские и европейские предприниматели. В Японии связи бизнесменов с  политиками, их секретарями, чиновниками  и прочими людьми, близко стоящими к власти, развиты чрезвычайно. Эти  реалии переносятся механически  и на нашу почву¹³.

     В конце второго раздела можно  сделать выводы, что основное отличие деловой этики японцев заключается во влиянии специфической национальной культуры, которая проявляется как в особых традициях, так и в особой консервативности деловых процедур.

     Бизнесмен, нацеленный на партнерство с японской компанией, должен принять установленные  правила игры и мобилизоваться. Слагаемые  успеха - четкое следование правилам делового этикета, подготовка документации на высоком  уровне, оперативное реагирование на поставленные партнером вопросы. Многие бизнесмены признаются, что работа с японцами дисциплинирует.

Раздел 3. Специфика технологии управления персоналом в японской компании 

     Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы управления персоналом, использование которой  обуславливает достаточно высокую  эффективность функционирования крупных  японских компаний.

     Во-первых, это система «пожизненного найма» рабочих и служащих. Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

     Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении  испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот  или иной работник будет обязательно  назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

     При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему  отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

• избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций
• систему экзаменов и собеседований при приеме не работу
• исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов
• обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

     Важной  составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного  персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует  весьма эффективно. При этом гарантированная  занятость даже для элитарной  прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные  на пенсию, имеют в большинстве  случаев возможность вернуться  на прежнее место работы, но при  этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой  момент уволены. За счет использования  такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы  по профессиональной подготовке, а  во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник ¹⁴.

     Существует  и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» («спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

     Система «пожизненного найма» существует в  основном в крупных компаниях. В  средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции  на рынке не могут позволить небольшим  компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников  и тем самым уменьшая издержки компании. Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д.  Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

     К негативным сторонам системы относятся  чрезмерные перегрузки рабочих в  результате сверхурочных работ, жесткие  условия найма и продвижения, дискриминация большей части  работников и т.д. Система «пожизненного  найма» привела к гипертрофированному  расслоению и без того чрезвычайно  многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады.  К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

     Вторая  особенность - это система оплаты и служебного продвижения «по  старшинству». Данная система тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени. Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.