Вознаграждение

     Десять  вопросов, на которые нужно иметь  ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда  в любой организации:

     1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

     2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

     3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

     4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

     5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

     6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

     7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

     8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

     9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

     10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

     Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими  руководителями компании и фиксировать  разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

     Любые изменения, дополнения и реорганизации  системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам. 

     1.4 Разработка постоянной части денежного вознаграждения 
 

     Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

     Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

     Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

     Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

     Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

     Разработка  базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

     1. Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.

     2. Описание и анализ рабочих мест (должностей).

     3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

     4. Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

     5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

     Категоризация персонала компании.

     На  этом этапе необходимо выделить категории  персонала, для которых будут  разрабатываться разные системы  денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

     Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

     К обслуживающему персоналу относятся  сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

     К управленческому персоналу относятся  высший и средний менеджмент предприятия.

     Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации  для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

     Описание и анализ рабочих мест (должностей).

     В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

     Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

     - место работы - подразделение;

     - название должности;

     - должность руководителя, работника;

     - должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

     - главная цель работы;

     - перечень основных задач и обязанностей работника;

     - основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

     - сведения об использовании специального оборудования или станков;

     - информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

     - особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

     - требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

     - необходимость обучения;

     - требуемый опыт - минимальный и желательный;

     - особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

     Классификация рабочих мест (должностей).

     На  основе анализа функций рабочих  мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

     Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

     1. Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера).

     2. Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.).

     3. Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность.

     Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

     1. С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.).

     2. Определить веса факторов оценки.

     3. Разработать матрицу баллов для каждого фактора.

     4. Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки.

     5. Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов.

     6. Определить "вилки" для каждой должности.

     7. Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ НА  ПРЕДПРИЯТИИ 

     2.1 Краткая характеристика фирмы «Герольд» 

     Общество  с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Герольд» (именуемая в дальнейшем фирма) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.

     Предметом деятельности являются:

     - насыщение рынка города, области  товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения;

     - продажа населению города и  области потребительских товаров  и оказание услуг;

     - оптовая торговля промышленными  и продовольственными товарами, сельскохозяйственной продукцией;

     - коммерческая и посредническая деятельность;

     - и другое.

     Высшим  руководящим органом фирмы является собрание ее участников.

     Исполнительным  органом фирмы является администрация  фирмы, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы  реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.

     Каждая  служба и работники действуют  на основании положений об отделах  и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

     Во  главе исполнительного органа находится  генеральный директор. В обязанности  директора входит управление всеми  структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.