Возможность применения японских методов управления персоналом в России

Содержание

Введение…………………………………………………………………….…………..3

Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии…..…………………........5  

1. Японский менталитет и его влияние на стиль управления…………………...5  
2. Наем рабочей силы в Японии……………………..…………………...............10  
3. Обучение и стимулирование персонала на японских предприятиях………..14

Глава 2. Возможность применения японских методов управления персоналом в России…………………………………………………………………………………..20

Глава 3. Практическая часть…………………………………………………………..26

Заключение…………………………………………………………………………….31

Список литературы……………………………………………………………………32  

 

Введение

Интерес к Японии во всем мире огромен. Впечатляющие достижения Страны восходящего солнца, особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание. Интерес к Японии, потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники.

Японская система управления персоналом наилучшим образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. Многие страны активно использую японский опыт управления на своих предприятиях. Поэтому следует изучить и проанализировать главные аспекты японской системы управления персоналом, и, если будет возможность, внедрить какие-то части этой теории в России.

Актуальность исследования японского стиля управления человеческими ресурсами доказывает и тот факт, что в условиях экономического кризиса единственным стабильным ресурсом организации становится человек. И именно слаженно работающий коллектив и профессионализм каждого отдельного работника поможет вывести предприятие из кризисной «ямы». Японский менеджмент развивает творчество, мастерство и сознательность персонала, стимулирует сотрудничество в работе, которое мобилизует знание и опыт всей группы, еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Таким образом, японская модель управления персоналом вызывает пристальный интерес, а потому актуальна на сегодняшний день.

Сегодня степень изученности японских методов управления персоналом в научных кругах достаточно велика. Все ученые сводятся к единому мнению о колоссальной эффективности этих методов в управлении. В теоретическом аспекте современных ученых больше всего проявляют интерес к  вопросу пригодности японской системы управления персоналом в других странах, в частности в России. Сегодня стоит проблема адаптации японской модели управления человеческими ресурсами к российскому менталитету.

Целью моей курсовой работы является определение возможности использования японского опыта управления персоналом в России. Объектом исследования является персонал организации, а предметом - модель управления персоналом в Японии.

Курсовая работа имеет стандартную структуру: введение, две главы, практическую часть, заключение, список литературы. В первой главе рассматриваются особенности японского стиля управления человеческими ресурсами (процесс найма, обучения и стимулирования персонала), а также японский менталитет, как причина и предпосылка этих особенностей. Во второй главе курсовой работы поставлена проблема заимствования японского опыта и перенос его в Россию. В третьей главе – практической части, рассмотрен конкретный пример применения японского менеджмента на российском предприятии.

Гипотезой исследования является следующее предположение. Использования японского опыта за рубежом возможно при условии его адаптации к условиям принимающей страны. Мною были использованы описательный, сравнительный методы, а также анализ и синтез.

Таким образом, в процессе исследования были поставлены и решены следующие задачи: 

1. Раскрыть взаимосвязь менталитета и стиля управления 
2. Описать особенности японского менталитета и предпосылки его формирования  
3. Проанализировать японские черты управления, сформированные  историческими особенностями этой страны 
4. Ознакомиться с особенностями процессов управления персоналом (наем, обучение, стимулирование персонала) в Японии 
5. Проанализировать общие черты менталитета Японии и России  
6. Определить японские методы управления персоналом, возможные для  использования в России.

Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии

1.1. Японский  менталитет и его влияние на стиль управления

Существует ряд определений менталитета: менталитет

– «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации»,

– «своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах...»,

– «определенное социально-психологическое состояние субъекта – нации, народности, народа, его граждан, – запечатлевшее в себе (не «в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета».

В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета.

С точки зрения управленческой науки, менталитет – подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования – совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

Управление – форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету. [8, С. 32]

В основу японской системы управления положены такие качества,  как трудолюбие, гармония, лояльность. Интерес к данной модели со стороны исследователей продиктован ее высокой эффективностью. Основу успеха японских компаний составляют доминирующие национальные черты: коллективизм, лояльность, аккуратность, бережливость, практичность, чрезмерное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям.          

Но самой ярко выраженной чертой японского менталитета является коллективизм, корни которого глубоко уходят в традиции выращивания риса. Возделывание риса на японских островах  всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность – известный японский группизм, психология которого проникла во все сферах производственной и социальной жизни. Она вылилась в системе порядка с четкой подчиненностью  лидеру и уважению к старшему.         

Бережливость и практичность японских работников является следствием существования нации в условиях дефицита ресурсов, побуждающего людей действовать  в соответствии с определенным сценарием – они экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы – это проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий.          

Коллективизм и иерархичность относятся к базовым принципам японского управления. При  принятии решений ответственность за их исполнение носит коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, а указание начальника является законом для подчиненного.           

Управление персоналом занимает крайне важное место  в управлении и  является ключевым аспектом японского менеджмента, оно также важно, как и управление финансами или техническим процессом. [4, С. 22]  

 

Соответствие  менеджмента менталитету Японии [8, С. 34]

Черты менталитета	Обусловленные ими особенности управления
Группизм	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.
Бережливость	Максимальная экономия на системе управления; имеет место установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.
Аккуратность	Высокое качество; имеет место высокая культура управления; выборочная форма контроля; высокая исполнительность; управленческая установка на непрерывный рост качества.
Практицизм	Формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствии с конкретными целями и заданиями.
Высокая приспособленность  к новизне	Восприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение; массовая покупка патентов и лицензий
Служебные отношения	Личное неформальное отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленная оценка работы и служебный рост; определяющие качества руководителя быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.
Трудолюбие	Высокая  производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
Синтоизм	Обостренное чувство экологической безопасности; использование энерго- и материалосберегающих технологий
Буддизм	Производство и деньги – вторично; вера, религия – цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве.

Исходя из особенностей менталитета, формируются особенности управления, которые можно представить в виде следующей таблицы: [7, С. 9]

Параметры оценки	Япония
1.Демократизм управления	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.
2.Организационная структура	Имеет корпоративную философию, упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и  поэтому она вертикальна.
3. Оценка с точки зрения равенства  – иерархия	В Японии иерархия приняла образ семьи, связи старших и младших по принципу морального долга и благодарности.
4.Форма ответственности	Ответственность коллективная.
5.Вопросы «кооперации и конкуренции»	В Японии эти два понятия совместимы, считается, что можно одновременно и конкурировать и сотрудничать (и–и). Благодаря конфуцианству  в Японии более расположены  к поиску взаимовыгодных решений.
6.Формализация системы управления	Нестандартно гибкая система управления.
7. Форма контроля	А) неформальная структура контроля; Б)коллективный контроль.
8.Влияние возрастных параметров  на служебный рост	А) продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленный служебный рост; Б)долгосрочная занятость в фирме.
9.Приоритетные качества  руководителя	Основной критерий руководителя – умение координировать и контролировать деятельность подчиненных.
10.Критерии оценки труда	Оплата труда по показателям группы, службы, стажу.
11.Социализация руководителя	Подготовка руководителя универсального типа.

Таким образом, менталитет является важным фактором формирования национального стиля управления. Исследования стиля управления персоналом надо начинать с анализа ментальных особенностей страны.  

1.2. Наем рабочей силы в Японии

При планировании трудовых ресурсов в Японии тщательно следят за сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины.

Первая — экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании.

Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Самый распространенный наем персонала - это прием молодых специалистов (выпускников школ, колледжей и вузов).

Выпускников, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по службе.

Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей, и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.

Начиная со второго собеседования, в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур — и высшие должностные лица. После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.  Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство.

У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.