Влияние стилей руководства на эффективность работы предприятия

24.11.05~20:12:51~ЮУ1~NORAT0512588~1~0~1~0

Эти цифры и буквы  означают количество оставшегося товара на точке. И после закрытия точки  данный файл высылается на общий Екатеринбургский сервер «Обзвон», или по электронной почте логистам.

Во-вторых, в  штате сотрудников компании «Евросеть» есть ночные логисты, которые занимаются сбором этих остатков. При помощи программы  «Total Commander 6.0 – Anniversary Edition» полученные файлы отправляются на московский сервер. Там при помощи программы DWH формируются остатки в таблицах Excel.

В-третьих, логисты  формируют несколько отчетов: по телефонам, картам экспресс-оплаты, контрактам, картам IP-телефонии, аксессуарам, чехлам, телефонам-DECT, цифровой технике. Рассмотрим на примере аксессуаров к телефонам GSM. Существует перечень еженедельных отчетов:

1. «Мониторинг остатков СПС» - анализ остатков по субфилиалам списка приоритетного снабжения (СПС).
2. «Наличие аксессуаров к телефонам GSM в филиале» - анализ наличия аксессуаров.
1. Продаж по точкам филиала всего товара;

        б.       Остатки по точкам филиала всего товара;

        в.       Запас филиала товаром;

        г.       Продаж по точкам филиала СПС;

        д.       Остатки по точкам филиала СПС;

        е.       Запас филиала СПС;

        ж.      Процент наличия бездефицитного товара СПС;

         з.      Наличие СПС с разбивкой по рейтингам торговых точек

3. «Остатки аксессуаров к телефонам GSM» - сводные остатки склада и филиала в целом.
4. «Отчет о товародвижении» - сводный отчет за неделю по всему филиалу (распределение, перемещение, продажи, остатки).
5. «Оприходованные накладные по аксессуарам к телефонам GSM» - отчет по приходным накладным на склады субфилиалов (дата оприходывания товара).

На основании  выше изложенной информации московская логистика делает распределение на Уральский филиал, а также устанавливает межфилиальный рейтинг продаж.

Система 1С: Предприятие 7.7: Логистика имеет свои преимущества и недостатки. Положительными качествами можно назвать простоту использования, доступность интерфейса, учет всех логистических операций, простота установки и обслуживания, относительная дешевизна. Недостатками является то, что система «притормаживает» (например перемещение уже сделано, а в программе это еще не отражено), требует очень мощный сервер и очень много оперативной памяти, на формирование отчетов уходит очень много времени. Еще одним недостатком является то, что 1С: Предприятие 7.7: Логистика работает с программой Excel, формат которой ограничен количеством столбцов и строчек, которых не всегда хватает, а, значит, приходится «делить» файлы на части и ждать формирования отдельно каждой части, что отнимает еще больше времени.

 

2.5 Внешняя среда  организации

 

2.5.1 Конкуренты  компании «Евросеть»

 

Консолидация рынка уже достигла своего пика. Из-за того, что крупные федеральные компании в прошлом году проводили политику активной региональной экспансии, небольшие сети просто-напросто вынуждены были покидать рынок: они терялись под прессом куда более известных брендов. По итогам 2006 г. в первую пятерку вошли «Евросеть», «Связной», «Цифроград», Dixis и Divizion -- их совместная доля в выручке всех дистрибуторов мобильных телефонов достигла 55%. В зависимости от округа по итогам III квартала она составляла от 40% (в Дальневосточном округе) до 72% (Московский регион).

По данным MForum, в 2005 г. пятерка крупнейших дистрибуторов  заработала 45% всех доходов от продажи  телефонов в России. А на десятку  лидеров тогда пришлось, как подсчитало в начале 2006 г. агентство «Сотовик», 72% всех продаж. «Евросеть» продала в 2006 году 35-40% всех трубок, а «Связной» -- 15-16%. Доля «Цифрограда» может достичь 9-10%, Dixis -- около 7%, «Беталинка» -- 5-6%, Divizion -- 3-4%, «Эльдорадо» -- 2-3%. Процесс консолидации рынка мобильного ритейла близок к завершению и пять-шесть его игроков вскоре займут более 85% рынка.

Во многом это  обусловлено:

 

•  сложностью соблюдения всей сетью салонов единой удобной выкладки, т.к. все салоны имеют разные площади и конфигурацию;

 

•  программы для покупателей в эффективном их виде находятся на стадии разработки, на текущий момент в основном реализуются ценовые программы привлечения и удержания покупателей;

 

•    качество обслуживания не может быть идеальным по причине высокой текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.);

 

• уровень цен в целом довольно низкий, однако есть единичные (несетевые) операторы, предлагающие продукцию с меньшей наценкой. Также как уже говорилось, некоторые покупатели склонны приобретать телефоны с рук.

 

Таким образом, можно говорить о необходимости  повышения эффективности обслуживания и квалификации персонала.

 

2.6 Проблемы  и решения в компании «Евросеть»

 

Рекомендацией, для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны  необходимо вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных  мероприятий, оперативно реагировать  на запросы сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых и уже работающих сотрудников, я рекомендую, помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников.

Рекомендацией для эффективной адаптации новых сотрудников является процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате, которых:

1. Уменьшаются  стартовые издержки за счет  сокращения сроков достижения  новым сотрудником установленных  нормативов выполнения работы;

2. У нового  члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

3. Новый сотрудник  адекватно включен в совместную  деятельность, принимает участие,  которое от него ожидают, на  всех оговоренных этапах деятельности;

4. Сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

 

 

 

 

       

 

 

 

 

 

 

Заключение 

          Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

От выбора стиля  руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

 

 

 

         Список использованных источников

 

     1.   Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 2002.

     2.   Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики

управления. –2001.-№4.

     3.  Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива.

//Управление  персоналом. –2002.-№8.

    4. Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшего

управленческого персонала. М., 2001.

    5.   Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности

руководителей. //Управление персоналом. – 2003. -№11.

    6. http://www.ref.by/refs/54/12774/1.html

    7. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0048

 

 

 

 

¹ Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 2002.

² Е. Е. Туник Стили руководства в системе образования, Психологическая

газета, № 8, 2001 г.

³ Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики

управления. –2001.-№4.

⁴ Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление

персоналом. –1997.-

⁵ Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива.

//Управление персоналом. –2002.-№8.

⁶ Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива.

//Управление персоналом. –2002.-№8.

⁷ Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2003.

⁸ Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.