Управление предприятиями общественного питания

 

Анализируя интегральную взвешенную оценку конкурентоспособности  ресторана ООО «-» можно сказать, что фирма  уступает по некоторым параметрам лишь  ресторану «Золотая рыбка».

По представленным данным можно построить многоугольник конкурентоспособности ресторана ООО «-» (рис. 2.6).

 

Рисунок 2.6 - Многоугольник конкурентоспособности ресторана ООО «-»

Далее оценим конкурентоспособность ресторана ООО «-» по интегральному показателю конкурентоспособности (табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Оценка конкурентоспособности ООО «-»

Факторы	Эксперты									Итого	Средний балл	(Сч-Сср) *2
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Имидж / менеджмент ресторана (а1)	8	9	9	10	10	8	7	9	10	80	8,89	142,22
Качество  / обслуживания (а2)	7	7	8	6	5	8	9	7	7	64	7,11	113,78
Эстетичность / гигиена (а3)	6	7	6	6	8	9	7	5	7	61	6,78	108,44
Дополнительный сервис/развлечения  (а4)	9	8	9	9	8	7	10	10	9	79	8,78	140,44
Цена / качество (а5)	6	7	5	8	8	9	7	7	8	65	7,22	115,56
Транспортная доступность / престижный район (а6)	7	10	10	9	8	9	8	10	9	80	8,89	142,22
Профессионализм / текучесть кадров (а7)	10	10	10	9	8	7	8	9	10	81	9,00	144,00

 

Продолжение табл. 2.9

Техническая база / технологический процесс (а8)	9	8	9	9	7	10	10	9	10	81	9,00	144,00
Время / качество (а9)	10	9	10	10	9	10	10	8	9	85	9,44	151,11
Маркетинговая стратегия / маркетинговые кадры (а10)	9	9	10	8	10	10	10	9	8	83	9,22	147,56
Итого	81	84	86	84	81	87	86	83	87	759	84,33	1349,33

 

Таблица 2.10 – Результаты расчета интегрального показателя конкурентоспособности

Весомость параметров                   Интегральный показатель           Коэффициент конкордации 

                                                                конкурентоспособности

а1 = 0,0900                                                  0,8001                                               Кк = 0,3548

а2 = 0,1010                                                  0,7181                                         

а3 = 0,1301                                                  0,8820                                      

а4 = 0,0426                                                  0,3740                                         

а5 = 0,1670                                                  1,2057                                         

а6 = 0,1060                                                  0,9423

а7 = 0,0917                                                  0,8253                                      

а8 = 0,1010                                                  0,9534

а9 = 0,9500                                                  0,7590 

а10 = 0,0543                                                0,5006 

                                                                     7,7562                               

 

Таким образом, интегральный показатель конкурентоспособности ресторана ООО «-» составляет 7,7562 из возможных 10 баллов, следовательно, предприятие имеет резервы для повышения конкурентоспособности.

 

2.2.3 Анализ управления  персоналом ООО «-»

Согласно штатному расписанию в ресторане есть следующие работники: администратор, кассир, старший официант (5 разряда), два бармена, два официанта (1 разряда), три повара, шеф-повар, ди-джей, две посудницы, уборщица. Численность персонала ООО «-» в 2008 году составляла 12 человек. Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11 - Динамика численности персонала

Показатели	2006	2007	2008
Численность персонала, том числе	15	15	15
Управленческий персонал	4	4	4
Рабочие	11	11	11

 

Как видно из табл. 2.11, численность персонала в 2008  не изменилась и составила 15 человек.

Сведения о возрастном составе персонала ресторана ООО «-» представлены на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 - Возрастной состав персонала ресторана ООО «-»

Как видно из рис. 2.7, возраст персонала ресторана ООО «-» стал более молодым. Из рис. 2.7 также видно, что за 2007 год было уволено и принято 2 новых сотрудника.

Сведения об уровне образования персонала ресторана ООО «-» представлены на рис. 2.8.

Рисунок 2.8 – Уровень образования персонала ресторана ООО «-»

Из рис. 2.8 видно, что в 2008 году были приняты сотрудники, имеющие более высокий уровень образования, также можно отметить, что в 2008 году снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании. Таким образом, структуру персонала ресторана ООО «-» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет.

Однако наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров. Так, в 2007 году было принято и уволено 2 человека (по причинам текучести), т.е. уровень текучести составлял 2/15*100 = 13,3%, а в 2008 году было принято и уволено 4 человека, т.е. уровень текучести составлял 26,6 %. Это выше предельно допустимого уровня текучести, который равен 10 %.

Также следует отметить, что в отличие от многих коммерческих предприятий, которые в современных условиях не заботятся о социальном благополучии своих сотрудников, ООО «-» активно поддерживает свой персонал с целью обеспечении стабильности и постоянства кадрового состава.

Также на предприятии выплачиваются отпускные и дополнительно оплачивается работа в выходные и праздничные дни, если иное ни предусмотрено штатным расписанием предприятия и трудовым законодательством.

Обслуживающий персонал должен иметь специальное образование, или профессиональную подготовку, или пройти инструктаж с целью овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения конкретных функций. Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала определены в их персональных должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия. Должностные инструкции обслуживающего персонала разрабатывает администрация предприятия исходя из требований стандарта (ГОСТ Р 50647).

Персонал предприятия систематически совершенствует свои знания, квалификацию и профессиональное мастерство на основе теоретической подготовки и практической деятельности. Администрация ресторана один раз в год приглашает преподавателей г. Владивостока из Тихоокеанского государственного экономического университета (ТГЭУ) и Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (ВГУЭС), которые обучают персонал, принимают у них экзамены и присваивают квалификационный разряд.

К персоналу ресторана «-» предъявляют следующие требования: 1) знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия; 2) соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места; 3) знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности; 4) обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей.

Обслуживающий персонал предприятия одет в форменную одежду, на бейджах написаны имя и отчество работника. Все работники ресторана «-» проходят периодическое медицинское освидетельствование и имеют стаж работы по специальности не менее одного года.

Линейные сотрудники ресторана ощущают на себе ежеминутное внимание администратора смены. Для ресторана важно, чтобы дела шли по определенному графику, по четко отработанной схеме. Задача администратора зала в ресторане в том и состоит, чтобы создать такую систему и научить персонал работать по всем правилам. Действия администратора зала в области работы с персоналом включают в себя: определение распорядка, проведение обучения, поддержание благоприятного внутреннего климата в коллективе. Для повышения производительности труда сотрудников в ресторане разработаны методы, стимулирующие работу сотрудников, включая денежное премирование.

Важным фактором формирования и проведения в жизнь правильной работы коллектива ресторана «-» являются регулярные собрания, на которых администратор ставит сотрудникам ближайшие задачи и подробно объясняет, что от них требуется.

Для совершенствования технологии обслуживания посетителей в ресторане одним из важнейших аспектов является уровень подготовки персонала предприятия и его потенциальные возможности. Поэтому в этой связи произведем оценку деловых и личностных качеств персонала с целью выявления уровня квалификации работающего персонала исследуемого предприятия.

Произведем оценку деловых и личностных качеств кадров с помощью балльной системы по матрице. Для высшего звена — по 10-балльной системе, для среднего и низшего звена — по 5-балльной системе.29 Была дана оценка следующих сотрудников: руководителей высшего звена —директора; среднего звена — менеджера по обслуживанию, зав. производством; и низшего звена — официанта.

Директор —43 года, стаж (в этой сфере деятельности) 16 лет, оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.12.

Таблица 2.12 - Оценка деловых и личностных качеств директора ресторана

№	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Деловые качества
1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации							х
2	Организаторские способности									х
3	Интерес к нововведениям					х
4	Умение вести деловые отношения							х
5	Работоспособность									х
6	Высшее образование						х
7	Отношение к критике					х
8	Способность видеть перспективу развития предприятия									х
9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях								х
	Личностные качества
10	Быстрота и гибкость ума									х
11	Рассудительность							х
12	Рационализм в действиях							х
13	Тактичность по отношению к подчиненным						х
14	Доступность руководителей для подчиненных							х
15	Коммуникабельность								х
16	Цельность характера							х
17	Решительность в действиях									х
18	Дружелюбие							х