Управление персоналом в Японии

       Отметим, что в системе описанных выше взаимоотношений взаимно перекрещиваются две формы - официальная и межличностная. Так, с одной стороны, старший по положению также старше младшего по возрасту и по стажу работы, и поэтому он наделяется большей властью. С другой стороны, основу взаимоотношений между "старшими" и "младшими" составляют отнюдь не формальные полномочия, а доверительные отношения и взаимное расположение.

     Японские  управляющие большое внимание уделяют  установлению доверительных отношений с работниками и свою деятельность во многом основывают на доверии к ним. Опора на доверие связана с определенным риском для администрации, однако при этом на персонал налагается значительное моральное обязательство, выполнение которого во многом контролируется соответствующими социальными нормами.

     Такое отношение порождает высокую  степень ответственности. по словам известного американского управляющего Ли Якокки, если позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: "Это не мое дело", - то позиция японского рабочего выражается вопросом: "Чем я могу помочь?" [14, c.353]   

     Японские профсоюзы осуществляют свою деятельность чаще всего в тесном сотрудничестве с администрацией; в этой сфере нет отношений антагонизма, характерных для западных стран. Более того, нередко работники, занимавшие руководящие посты в профсоюзе, получают впоследствии должности управляющих в своих компаниях; так объясняет этот факт председатель правления "Сони" А.Морита: "Если кто-нибудь достигает успеха в качестве профсоюзного руководителя, мы проявляем к нему большой интерес, потому что людей именно такого типа мы подбираем на должность менеджеров - людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними". [10, c.203]

     Отсутствие  у начальников отдельных кабинетов, постоянное присутствие руководства на производстве, ношение, как рядовыми работниками, так и управляющими одинаковой формы рабочей одежды, без каких либо атрибутов иерархии - эти и многие другие особенности управленческой политики японских фирм также способствуют воспитанию у сотрудников фирмы чувства, что они - члены одной семьи, объединенные общей судьбой.

В целом, если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские - на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения; во многом это проявляется в особенностях кадровой политики японских фирм, которые будут рассмотрены далее.

1.3 Корпоративный  дух фирмы.

    Работник японской фирмы, как  правило, очень предан своей  компании, и зачастую идентифицирует  свои интересы с интересами  компании. Существует множество примеров ситуаций, в которых проявляется преданность работников фирме: это и работа в неурочное время, и недоиспользование отпусков и выходных, участие в работе кружков контроля качества, разработка предложений по усовершенствованию производства, и т. п.

    Исследователи японского опыта управления обозначают данный феномен различными терминами - "лояльность", "приверженность", "идентификация", "дух преданности предприятию" и т. п. Во всех этих случаях речь идет о феномене, проявляющемся в поведении людей, которые разделяют идеалы организации и переживают чувство принадлежности к ней. Многие исследователи определяют этот феномен как "корпоративный дух".

    Японские фирмы придают большое  значение воспитанию корпоративного  духа и используют с этой  целью самые разнообразные меры. Так, японские компании имеют свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн; в помещениях нередко вывешиваются лозунги, отражающие философию фирмы; в каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции.

    Большое значение японские компании придают существованию своей формы рабочей одежды - не случайно руководство фирм уделяет много внимания всем элементам формы, включая эстетический. К форме японцы привыкают с детства: они носят ее в детском саду, в школе, в высших учебных заведениях; в большинстве крупных фирм и в государственных учреждениях также существует своя форма рабочей одежды. Отметим, что японцам важна не просто рабочая одежда, а именно форма: она позволяет работнику более ясно ощутить свою причастность к компании и ответственность за выполнение отведенной ему роли. Японцы уверены, что форма их дисциплинирует.

    Не менее важное значение для  поддержания корпоративного духа  имеют фирменные ритуалы. У  некоторых фирм есть свои гимны,  и рабочие, выстроившись, каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о миссии фирмы и задачах ее работников. Например, работники внешнеторговой фирмы "Сева боэки", сделав перед сменой коллективную разминку и выстроившись вместе со своим управляющим, поют:

    Гордо несем мы наше знамя  –

    Единства фирмы символ.

    Вперед нас долг зовет,

    И светит бизнеса факел.

    Рука в руке, плечо к плечу

    На радость людям, спросу на  встречу

    Двигать товары приходится нам...    ([13], c.39)

    Подобные гимны есть у большинства  японских компаний.

    Во многих фирмах работники  перед началом рабочего дня  декламируют основные принципы, отражающие философию фирмы, что  также способствует усвоению работниками идеалов и целей фирмы, и, следовательно, формированию корпоративного духа.

    Рабочий день во многих японских  фирмах начинается с построения  работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев такие напутствия представляют собой набор общих слов, однако, работники японских компаний воспринимают их как должное. По их мнению, подобные напутствия играют важную роль: они позволяют работникам сконцентрироваться на способах решения стоящих перед ними задач и осознать свою ответственность за выполнение порученной им работы.

    В целом, на таких "мелочах", как регулярная зарядка всем  коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т. п. во многом основывается производственная дисциплина. А дисциплина, по мнению японских управляющих, является важнейшим фактором в поддержании корпоративного духа.

    Кроме того, большинство японских  компаний организуют для своих  работников различные развлекательные мероприятия, групповые выезды на природу, совместные прогулки, различного рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев и т. п. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это также способствует формированию корпоративного духа, создает у работников ощущение причастности к фирме - многие японцы с неохотой отрываются от ее атмосферы, даже уходя в отпуск. Нередко работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера.

    Формированию корпоративного духа  также способствуют особенности  организационной культуры японских фирм, тесно связанные с национальными традициями, которые будут рассмотрены ниже. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава II. Особенности кадровой политики японских фирм.

2.1. "Пожизненный найм". Поиск и наем работников. "Повторный найм".

     Управление кадрами занимает центральное место в системе управления японских фирм. Так, главный принцип "Мацусита дэнки" - "Кадры решают все!". На предприятиях фирмы "Ниссан" также часто можно увидеть лозунг: "Предприятие - это кадры!" Акио Морита, председатель правления "Сони Корпорейшен", пишет: "В основе всего, что мы пытаемся сделать, стоят люди".

     Японские  управляющие убеждены, что увеличение продуктивности производства находится  в прямой зависимости от эффективности  использования трудовых ресурсов: оно достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией управления персоналом. По замечанию В.Цветова, "американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен - прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование." [13, c.36]

     Разгадка  более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, темпов роста экономики и производительности труда в Японии, более высокого качества продукции заключается не только в использовании передовой технологии и новейшего оборудования. По мнению большинства исследователей, основа японского менеджмента - управление персоналом, и успехи именно в этой области позволили японским фирмам добиться значительных успехов, поскольку научно-техническая революция - плод человеческого знания, и ее продолжение целиком зависит от усилий человека, а не машин.

     В связи с этим большое значение японские компании придают созданию эффективной системы стимулов: По словам Р. Хасимото, менеджера одной из японских компаний, "надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудится. Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается."[13, c.36]

     Особое  место среди средств мотивации  в японских компаниях занимает система пожизненного найма. Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек) и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именно такие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системы стабильности своего положения. "Пожизненный наем" распространяется только на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20-25% занятых в экономике страны.

     Сущность "пожизненного найма" заключается  в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фактически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию, нередко используется "повторный наем", о котором речь пойдет ниже. Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что и позволяет называть эту систему действительно пожизненным наймом.

     Историю системы "пожизненного найма" проследить довольно трудно. Однако есть основания утверждать, что она зародилась в самурайской общине еще при феодализме. Известно, что самурай служил только одному господину и не искал себе лучшего. Подобное постоянство отношений имело место и в отношениях между коммерсантом и его учениками, которые трудились на своего хозяина по 25-30 лет, терпеливо дожидаясь, когда тот позволит им открыть собственное дело. Нечто подобное наблюдалось и в японских ремесленных мастерских. Так или иначе, элементы пожизненного найма имеют в Японии давнюю историю. Свой же современный вид эта система приобрела, безусловно, в послевоенное время, когда компаниям законодательно было запрещено увольнять постоянных сотрудников. И хотя закон был введен по настоянию американских реформаторов, система "пожизненного найма" получила дальнейшее развитие в Японии именно потому, что для этого существовали объективные условия.

     "Пожизненный  наем" выгоден руководителям компаний, поскольку, таким образом, сводится  к минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценными знаниями и опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы "пожизненного найма" текучесть кадров в Японии в 6-8 раз ниже, а в концернах "Мацусита дэнки", "Сони", "Тоёта", "Ниссан" она не превышает 1,5-2%. [13, c.125]

     Выгоду  от системы "пожизненного найма" ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью, что пока фирма существует, их занятость гарантирована. По достижении 60 (а в некоторых фирмах 65) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не уволят, как это принято в странах Запада. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для работников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором.