Управление персоналом как система. Классификация персонала предприятия. Задачи и функции системы управления персоналом

 Существуют  признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:уровень текучести кадров;производительность труда;качество продукции;

 количество  прогулов и опозданий;количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников  и клиентов;выполнение работы в срок или с опозданием;аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;частота перерывов в работе.

 Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

 Управленческому персоналу при развитии системы  управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункииональные последствия конфликта.

   Развитие системы мотивации в  соответствии с потребностями  работников. Принципы построения  системы мотивации и ее основная  направленность должны поддерживать  именно то поведение, именно  то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. 

 6.Внешний  и внутренний отбор  персонала. Преимущества  и недостатки.

 К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести: государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству; агентства по подбору персонала; учебные заведения; другие компании; молодежные общественные организации; профессиональные клубы.

 Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:  проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); проведение "дней карьеры" и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях; членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях; активный PR компании; конкурсы профессионального мастерства.

 Преимущества  и недостатки внешних источников привлечения персонала:

 Преимущества:  Широкие возможности выбора кандидатов.  Появление новых импульсов к развитию организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах. Малая угроза возникновения интриг внутри организации. Новый сотрудник приносит свежие идеи в компанию. Работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы.  Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании

 Недостатки: Высокие затраты на привлечение кадров.  Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.  Новый сотрудник плохо знает организацию.  Длительный период адаптации, трудности при привыкании к корпоративной культуре, стилю управления.  Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.  Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности

 К внутренним источникам относятся: кадровый резерв организации; "инициативные" кандидаты; другие сотрудники компании; круг общения персонала / личные контакты; бывшие работники фирмы.

 Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:  дней "открытых дверей"; практики и стажировок; внутрикорпоративных досок объявлений / Интранета / корпоративной газеты; "дней карьеры"; программы "быстрой" карьеры; информационных совещаний; корпоративных профессиональных конкурсов

 Преимущества: Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).  Низкие затраты на привлечение кадров.  Претендент на должность знает данную организацию.  Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда).  Возможность роста молодых кадров данной организации.  Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.  "Прозрачность" кадровой политики.  Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Возможность избежать текучести кадров.  Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента).  Решается проблема занятости собственных кадров.  Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. У руководства появляется возможность лучше оценить Способности "внутренних" претендентов

 Недостатки:  Ограниченный выбор кадров.  Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.  Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами).  Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.  Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.  Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах.  Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами.  Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением.  Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию вдругом, может "оголиться" отдельный участок работы.

7. Методы оценки  и отбора персонала.

 Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. 

 Центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров является анализ работы или должностных инструкций. Анализ работы позволяет определить требования к должности и установить критерии, используемые в процессе отбора. Если анализ работы не проводится, то его может заменить анализ должностных инструкций. Они определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

 Спецификация, или требования к должности, указывает  на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять  данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические  характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, или частые командировки.Требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. 

 Современные технологии отбора кандидатов предполагают целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Однако, когда в организации определяют, какие из методов следует использовать в конкретных ситуациях, следует учитывать их валидностъ и надежность. Валидностъ методов, используемых при отборе, означает, что применяемые методы действительно дают возможность оценить наличие у претендентов качеств, соответствующих требованиям должности и организации, с определенной степенью точности. Надежность методов отбора означает, что они позволяют получать устойчивые результаты, свободные от случайных ошибок.В ходе предварительного этапа проводится ознакомительная беседа, а также анализируются документы кандидатов (резюме, анкеты, характеристики, рекомендации) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Ряд кандидатов сразу отсеивается, а по остальным решается вопрос о выборе наиболее подходящих способов изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их способности эффективно выполнять предполагаемые должностные обязанности.

 На  этапе оценки претендентов активно  используются тесты, а также деловые  и ролевые игры. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения тех или иных трудовых операций, пригодность претендента для решения конкретных проблем, устойчивость внимания, быстроту реакции, коммуникабельность, уровень умственных способностей и т.д. Различают тесты на определение квалификационных навыков, на определение способностей (физических, умственных), а также на проверку личных качеств претендентов. Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной. При проведении тестирования активно используются компьютерные методики.

 Деловые и ролевые игры, упражнения на решение  проблем и анализ конкретных ситуаций относятся к групповым методам  отбора. Они применяются тогда, когда  есть возможность собрать несколько  кандидатов вместе. Специалист, занимающийся отбором, определяет преимущества одних кандидатов перед другими по таким показателям, как лидерские качества, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и т.д. По результатам оценочного этапа делается вывод о целесообразности личных встреч с претендентом.

 Собеседование или интервью является центральным  элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию  обычно допускаются 20—30% общего числа  кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Структура и содержание собеседования зависят от тех задач, которые предстоит решать в его ходе. Интервью может проходить в один или несколько этапов и проводиться как специалистом по персоналу, так и линейным руководителем.

 В ходе интервью уточняется информация о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации претендента. Именно собеседование в полной мере позволяет выявить качества кандидата, которые будут способствовать или препятствовать успеху в работе по имеющейся вакансии.

 Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

8. Деловая карьера  (ДК): понятие, критерии, этапы, цели, виды,планирование и управление.

 ДК  – это субъективно осознанное собственное суждение работника  о своём трудовом будущем.ДК –  это ожидаемые пути самовыражения  и удовлетворения трудом.ДК – это  поступательное движение по служебной  лестнице.ДК – это изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения. связанных с деятельностью работника.ДК – это продвижение по служебной лестнице, получение больших полномочий, более высокий статус, престиж, власть, материальное богатство.

 Считается, что в своей трудовой деятельности каждый работник проходит следующие этапы деловой карьеры:

 1. предварительный  этап (до 25 лет) (учёба)2. становление  (до 30 лет) (освоение работы, развитие  навыков)3. продвижение (до 45 лет) (повышение  квалификации)4. сохранение (до 60 лет) (пик совершенствования квалификации, независимость)5. завершение

 6. пенсионный  этап

 Различают следующие виды деловой карьеры:

 1. Внутриорганизационная  ДК – это вид карьеры, при  котором работник в процессе  своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в одной организации.2. Межорганизационная ДК - это вид карьеры, при котором работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.Эти виды карьеры могут быть специализированными и неспециализированными.3. Специализированная ДК - это вид карьеры, при котором работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в одной или в разных организациях, но в рамках профессии  и области деятельности, в которой он специализируется.4. Неспециализированная ДК - это вид карьеры, при котором работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в одной или в разных организациях в рамках различных профессий и областей деятельности.5. Вертикальная ДК – это вид карьеры, предполагающий повышение работника в должности и его продвижение вверх по служебной лестнице. 6. Горизонтальная ДК – это вид карьеры, при котором работник либо перемещается в другую функциональную область деятельности, либо горизонтальная карьера – это выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре. 7. Ступенчатая ДК – это вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.8. Скрытая ДК – это вид карьеры, наименее очевидный для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Скрытая ДК – это движение к руководству организации.9. Карьера-молния – это стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за очень короткое время.

 С точки  зрения практики карьера – это  совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и /или может занимать (плановая карьера).С точки зрения практики управления персоналом выделяют следующие виды карьеры: