Управление конфликтами персонала в организации

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..2

1. Конфликты и стрессы в организации……………………………………………..4

2. Управление  конфликтами персонала в организации……………………………..7

   2.1 Этапы разрешения конфликтных  ситуаций…………………………………..7

2.2 Роль  руководителя организации в управлении  конфликтами……………...11

Заключение……………………………………………………………………………14

Список  использованной литературы………………………………………………..16 
 

 

Введение

   Управление  конфликтами – процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.

   В зависимости от поведения конфликтующих  сторон выделяют следующие группы управления конфликтами:

   1. Внутриличностные методы.

   2. Структурные методы.

   3. Межличностные методы.

   4. Переговоры.

   5. Ответные агрессивные действия.

   Внутриличностные  методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации  своего поведения, в умении высказывать  свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан  на передаче другому лицу того или  иного отношения к определенному  предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил  свое отношение.

   Структурные методы воздействуют преимущественно  на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного  распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда.

   Разъяснение требований к работе реализуется  посредством разработки соответствующих  должностных инструкций, положений  и документов, регламентирующих распределение  функций, прав и ответственности.

   Использование координационных механизмов – задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направит их на достижение общих целей.

   Межличностные методы – выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.

   Переговоры  – набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.

   Ответные  агрессивные действия приводят к  разрешению конфликтной ситуации с  применением силы.

 

1. Конфликты и стрессы  в организации

   Широко  известное определение гласит: конфликт (от лат. conflictus) – это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. И, естественно, к противодействию.

   Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт – это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт – это отрицательное для компании явление? Или ресурс для ее развития? Исходя из уже данного определения – скорее первое, а именно: негативное явление. И поэтому в рамках такого подхода "управление конфликтом" обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл "управления конфликтом" заключается в возможности перехода от конфронтационной фазы развития конфликта через компромиссную к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития.

   В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу.

   В зависимости от способа разрешения – на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты – это такие конфликты, когда "война" идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается "камня на камне". Такой конфликт развивается по принципу "все или ничего". Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

   В зависимости от природы возникновения – на социальные, организационные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным – конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подразделениями между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, например, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой.

   В зависимости от степени выраженности – на открытые и скрытые.

   И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно  подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые.

   Внутриличностный  конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает  в ситуации, которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности. Если говорить о реакции на состояние  фрустрации, то надо упомянуть следующие  действия: агрессию (проявляемую в  виде раздражения, гнева, физической или  вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание  принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки  преодолеть преграду, причем подчас с  упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения).

   Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают  три случая:

   1) сотрудник нацелен на достижение  нескольких взаимоисключающих целей  (например, выбор из нескольких  заманчивых предложений о работе);

   2) сотрудник нацелен на избежание  двух отрицательных целей (выбор  "из двух зол меньшего");

   3) сотрудник нацелен как на достижение, так и на избежание некоторой  цели в том случае, когда эта  цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами.

   И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

   1) конфликт между человеком и  конкретной ролью (например, человек,  исповедующий демократические взгляды,  получает назначение на руководящую  должность в жесткой иерархической  системе);

   2) внутриролевой конфликт (противоречивые  представления о том, как следует  играть роль).

   3) межролевой конфликт (один и тот  же человек играет разные роли).

   Подчеркиваем, что причины внутриличностного  конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и  многообразием организационных  факторов, в структуре которых  менеджер осуществляет свою деятельность.

   Межличностные конфликты связаны с индивидуальными  различиями людей, их разными ценностными  ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники  конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и  менеджера по продажам противоположны) и пр.

   И, наконец, межгрупповые конфликты – это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий. 

   2. Управление конфликтами  персонала в организации

    2.1 Этапы разрешения конфликтных ситуаций

   Разрешение  конфликта устраняет открытый конфликт соблюдением интересов одной  стороны или учетом интересов  обеих сторон. В качестве вариантов  разрешения могут применяться ниже перечисленные.

   Силовое разрешение, при котором конфликтующие стороны или третье лицо стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов противоположной стороны с применением силовых средств (в частности, информационных средств, власти решений или санкций, подрыва репутации, дискредитации, увольнения, препятствий продвижению по службе или повышению денежного содержания, продвижения в должности).

   Разрешение  по приговору достигается посредством решения, а именно: случайного приговора (например, жребия), решения большинства (голосования или арбитражного решения), решения незаинтересованного третьего лица. Стороны, оказавшиеся вовлеченными в конфликт, часто заинтересованы во внесудебном разбирательстве и урегулировании конфликта с помощью неформальных процедур. Потребность в разработке таких процедур привела к созданию так называемых альтернативных методов разрешения конфликтов (АМР). Методы АМР разнообразны. К ним относятся: фисилитаторство (метод, при котором обсуждением конфликтной ситуации руководит нейтральное лицо или, как говорят, третья сторона), посредничество, необязывающий арбитраж и т.д. Поэтому менеджеры часто делегируют разрешение конфликтов институциолизированным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов).

   Кооперационное  разрешение, при котором участники конфликта совместно работают с общей целью разрешения проблемы. Возможными подходами при этом являются:

   а) посредническое решение, при котором  привлекается пользующаяся общим доверием третья сторона, и она добивается разрешения путем переговоров (убеждения, манипуляций или примирения) конфликтующих  сторон или с использованием собственного авторитета. Функции посредников  с успехом могут выполнять  как организации, так и частные  лица. В социальных конфликтах крупного масштаба роль третейского судьи, как  правило, играет государство. Посреднические функции в конфликте могут  выполнять и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный  посредник может быстро урегулировать  конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было бы вообще невозможно.

   Результаты  посредничества в социальном конфликте  во многом зависят от позиции, которую  занимает посредник, от его собственных  интересов, а также от того, к каким  средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта  и его крайне негативных последствий.

   б) разрешение путем переговоров, причем в процессе переговоров с использованием влияния на ход переговоров (например, с помощью информационных преимуществ) и тактики переговоров (например, распоряжение, убеждение) в большинстве  случаев по определенным правилам и  после взаимных уступок достигается  удовлетворяющий обе стороны  компромисс.

   в) совместное решение проблемы (дискуссия), при котором обе конфликтующие  стороны, отказавшись от применения силовых средств и от тактики  переговоров, равноправно и при  взаимном уважении стараются достичь  общего решения (консенсуса). Подходы  могут состоять, например, в добровольном переходе к другим целевым установкам или в согласовании удовлетворения интересов по времени или месту. Иногда переложение на конфликтующие  стороны общей задачи в другой области также может иметь  положительное влияние.

   Перестройка структуры управления как способ разрешения организационных конфликтов предполагает, что руководитель может  воспользоваться одним из следующих  подходов:

   а) уточнить и упростить требования к подчиненным или изменить их положение и функции в организации;

   б) периодически перемещать подчиненных  с одной позиции на другую в  рамках взаимосвязанных организационных  подразделений (метод ротации персонала);