Управленческие решения: сущность и классификация

     Первая  стадия – признание  необходимости решения, включает:

• признание проблемы

Признание или  непризнание проблемы, существующей в организации. Если проблема признана, то следующий этап -

• интерпретация и формулирование проблемы

Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как  возможность, как кризис или как  рутинная проблема.

• определение критериев успешного решения проблемы;

Этот  этап помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с критериев двух типов:

1. «Мы должны». Рассматриваются те цели, которые желательны, но, по отношению к которым, не обязательно должны  разрабатываться какие-либо альтернативы
2. «Мы хотим». Заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

     При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при  целенаправленном управлении процессом,  а также характер их влияния. В этом состоит задача диагностики ситуации. На основании данного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

     Вторая  стадия – выработка  решения, включает:

• Разработка альтернатив

Формулирование  набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно  выявить  все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике, руководитель редко располагает достаточной информацией или временем, чтобы оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

• Оценка возможных альтернатив

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

     При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что  произойдет в будущем. Множество факторов может помешать воплощению намеченного, поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-либо решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает  вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

     В практике управления широко используются  такие методы, как: платежная матрица, дерево целей и дерево решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений, использующийся для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив; он дает общую картину решения. Особенно данный метод полезен, когда имеет место неопределенность (Данный метод на примере описан в приложении 3).

• Выбор альтернативы

Этот  этап является своего рода вершиной в  процессе принятия решений. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так  как в ходе данного этапа принимающий  решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

     Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль  принадлежит хорошему суждению и опыту.

     Третий  этап – реализация решения, включает:

• Организация выполнения решения

Как подчеркивает Харрисон, реальная ценность решения  становится очевидной только после  его осуществления. Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает  координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

• Анализ и контроль выполнения решения

Это встраивание  в решение механизма получения  информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

     Обратная  связь – еще один этап,

Начинается после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб»⁹.

       Также, о процессе принятия решений, упоминает  Мильнер Б.З., в  своей книге «Теория организации»¹⁰. (Этапы процесса принятия решений описаны в приложении 4).

     Говоря  о процессе разработки и реализации управленческого  решения, следует  отметить влияние  специфических факторов, которые несомненно влияют на качество и действие решения. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

1. Личностные оценки руководителя.

Основа  формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение этических норм, но требующей больших временных затрат. Например руководитель компании «Дэльта-эйрлайнз» отказался от практики увольнения сотрудников, даже в ситуациях экономического спада и снижения прибыли. Он считает, что будет лучше, если удастся поддержать моральный дух в коллективе, что повлечет за сбой увеличение объемов производства и прибыли.

2. Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

риска. «Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности менеджера. Принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления»¹¹. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Радио Корпорейшн» понесла убыток в 500 млн.долл., вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Другая фирма «Зенит Корпорейшн» зная об этом, решила отказаться от исследования данной области, так как посчитала ее слишком рискованной.

неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных факторов, о которых невозможно получить достаточной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы. Другой подход заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

3. Культурные различия отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, склоняющиеся в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
4. Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.
5. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
6. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.
7. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.
8. Фактор сложности. Сложность реализации принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

       В процессе разработки и принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность, этапы и факторы, влияющие на этот процесс, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия решений.  (краткая характеристика данных уровней дана в приложении 5).

     В завершение, следует  заметить, что процесс  разработки и реализации управленческих решений  – сложный и многоплановый. Он присущ любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Менеджер, в процессе принятия решения, обязательно должен находить требуемый вариант, четко формулировать поставленные перед организацией цели и непосредственно быть ориентированным на их достижение в минимально короткие сроки и с минимальными потерями. Именно поэтому необходимо иметь представление о содержании процесса принятия управленческих решений, о стадиях, составляющих данный процесс, а также хорошо ориентироваться в методах принятия решений, которые подробно будут рассмотрены в следующем параграфе.  

     2.2. Методы принятия  управленческих решений

      «Метод  принятия решения  – это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного  управленческого решения»¹². Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

      Существует  огромное количество методов принятия управленческих решений. Наиболее четко основные  методы охарактеризованы Албастовой Л.Н. в учебнике «Теория управления»:

• Эвристический метод -  основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Он представляет собой совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем мысленного сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, основывающегося на интуиции. Преимущества – оперативное принятие решений, недостаток – решения, в основном, основаны на интуиции, то есть высока вероятность ошибок.

Данный  метод включает в  себя:

1. Метод «мозговой  атаки», «мозговой  штурм», применяется   при необходимости   экстренного,  сложного  решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего творческого мышления , умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельности, компетентности. Руководитель должен вести себя демократично, четко формулировать проблему, отвести время на «мозговой штурм», побуждать к творчеству. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов. Такой метод широко практикуется в компании «Кодак». (Приложение 6).