Теоретические подходы к оценке персонала

     Цель аттестации – определение потребности каждого работника в соответствующих навыках либо для его работы в настоящем, если это приоритетно для данного работника, либо для его последующей работы, если он намечен на повышение, так чтобы он мог предпринять какие-то действия, чтобы обеспечить соответствие уровню требований

     Принятый  в нашей стране порядок предусматривает, что исходя из существующего законодательства и нормативных актов сроки, график, а так же список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила  и критерии утверждаются руководителем организации по согласованию с выборным профсоюзным органом. До начала календарного года инее позднее, чем за месяц доводятся до сведения аттестуемых.

     При проведении аттестации во всех видах  организаций можно руководствоваться  совместным постановлением министерства труда и Министерства юстиции РФ « основные положения о порядке проведения аттестации служащих организаций» от 23.10.92.

     Подготовка  к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации. Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов для аттестуемых, выработку графиков проведения аттестации: определение состава аттестационных комиссий, организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

     На  каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения ее непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки, профессиональной компетентности, отношение к работе, выполнение должностных обязанностей, показатели работы за прошедший период. Работник должен быть заранее ознакомлен с этими материалами.

     В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель  руководителя учреждения), секретарь и члены комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты.

     Оценка  деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты голосования определяются большинством голосов.¹²

     Следует заметить, что в последнее время  в практику работы ряда фирм входит аттестация подразделений фирмы.¹³ Это не обычный отчет руководителя отдела, службы, на Правлении, а процедура, предусматривающая создание правил такой аттестации, аттестационной комиссии, порядка определения выводов. Чижов Н.А. имел счастье провести такую аттестацию на одном из подмосковных предприятий, где в ходе оценки работы конкретных служб этого предприятия была сделаны выводы по материальной базе, уровню квалификации и развития персонала, качеству управления, внедрению информационных технологий. Там же была впервые апробирована идея внедрения внешнего управления по тем службам, которые абсолютно не отвечали современным требованиям, и стоял вопрос об их расформировании.

     Методы  проведения аттестации и оценки персонала.

     Оценка  на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

  Важной  составной частью оценки, которая  осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

  Существует  несколько десятков систем оценки специалистов, которые классифицируются по различным основаниям. Примечательно, что решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при использовании любого способа. Вопрос о том, какие аспекты управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько подходов.

  Исходя  из различных методик, наиболее общими критериями оценки служащих могут быть: деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей; характеристики их поведения в различных ситуациях; качество выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых подразделений (коллективов); результаты организаторской деятельности; успешность установления и достижения руководителями целей управления. Существует также интегральная (комплексная) оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных критериев.

  В международной управленческой практике широко применяется термин «оценка результатов деятельности». Представляя собой формальную процедуру оценки работы сотрудника, она осуществляется в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.

  Наиболее  старым и распространенным методом аттестации является метод Стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.(каждому качеству соответствует ее вес, руководитель дает свою оценку и комментарии. Стандартные факторы: Качество работы(30%), Планирование(10%), организация(25%), Руководство/Лидерство(15%), коммуникация(10%), Отношение к работе(10% ).

  Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность и односторонность оценки потому что оценку дает сам руководитель единолично.

  Другой  подход к аттестации – Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10%- лучших, 10% - худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации.

    По  мнению Шекшни С.В.¹⁴Описанные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственно руководитель), являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года;
• Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника

   Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующим реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во – первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные промежутки времени (раз в год). Во – вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В – третьих, во внимание принимается несколько (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

         Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10- 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов , безусловно, относится «360˚ аттестация».

         При «360˚ аттестации»  сотрудник оценивается своим  руководителем, своими коллегами и  своими подчиненными. Конкретные механизмы  аттестации могут быть различными (все  аттестующие заполняют одну и  ту же форму оценки, каждая категория  заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

          Нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. 

    Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов  аттестации¹⁵. Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры Профессиографировния¹⁶. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала "Assessment Center"

    Центры  оценки, получившие широкое распространения  в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.¹⁷

Для получения полной версии данной работы пишите на адрес diplom_1@list.ru Наш сайт в Интернет www.diplom.krsk.info Цена 1500 руб.