Технология антикризисного управления

2.1.4. Тактическое планирование

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, реализация непрофильных активов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

     Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

     Тактическое планирование должно осуществляться в  рамках выбранной стратегии. Если оперативные  мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может  привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

     В зависимости от ситуации на предприятии  осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

     Изменения могут рассматриваться с точки  зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке  операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние — на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»).

     2.1.5 Внедрение (сопровождение программных мероприятий)

     На  данном этапе возможны варианты, когда:

     - консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие;

     - управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, а также реализует эту программу.

     Отслеживание  и сопровождение антикризисных  мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.

     В настоящее время наиболее полно  функции прогнозирования будущих  кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система  контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

     В целях прогнозирования будущих  кризисных ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать  и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

     Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратегического антикризисного контроллинга входят:

     - разработка модели рыночного поведения фирмы, обеспечивающей приемлемое для нее соотношение «риск — доходность»;

     - определение зон мониторинга внешней и внутренней среды предприятия, от которых может исходить опасность его финансовых затруднений;

     - определение критериев наступления финансового неблагополучия предприятия (количественного уровня показателей, характеризующих финансовый кризис);

     - разработка системы антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансового неблагополучия, включающего построение внутреннего (управленческого) учета, создание системы информационных потоков для руководителей всех уровней, формирование набора стандартных алгоритмов по финансовому оздоровлению;

     - создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых противодействие и срыв активных программ других участников рынка, направленных против данной фирмы или на завоевание сектора рынка, представляющего для нее интерес.

     Рассмотренные задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к так называемым программам активного контроля — технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций.

     Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

     Основное  внимание в оперативном антикризисном  контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

     Любой комплекс мероприятий по финансовому  оздоровлению формально включает эти  разделы работы, но очень часто  они проводятся поверхностно, что  не решает поставленных задач, а лишь запутывает их.

     Важнейшая задача контроллинга — координация  деятельности системы управления, и  в небольшой фирме для ее решения  необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей  группы из высококвалифицированных  аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

     В этом случае система контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию — укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т-е. увеличение запаса его финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства.  

     2.1.6 Оценка результатов антикризисных мероприятий.

     На  данном этапе необходимы оценка и  анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

     Программа антикризисного управления считается  в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:

     - реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный период и т.д.);

     - увеличились чистые денежные потоки;

     - повысилась капитализация предприятия;

     - проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.д.);

     - проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы контроллинга;

     - улучшена система планирования за счет внедрения бюджетирования;

     - оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение избыточного персонала и т.д.

     В случае, когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

     В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т.е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

     Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т.е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

     При недостижении поставленных целей у  предприятия остаются два выхода:

     при наличии определенных условий, как  финансовая прочность организации  — корректировка стратегии и  разработка новой программы финансовой стабилизации;

     при условии, что предприятие находится под процедурой внешнего управления, невыполнение плана внешнего управления ведет к открытию конкурсного производства и ликвидации предприятия.

     2.1.7 Корректировка стратегии развития организации

     На  этом этапе проводится корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.

     Пересмотр стратегии развития организации  является не менее важным этапом стратегического  антикризисного планирования.  

     2.1.8. Разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

     Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления  на предприятии, принятием оперативных  мер по смягчению и устранению неблагоприятных явлений обычно заняты не только финансовые, но и многие другие службы предприятия — подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом, плановые отделы. Однако новые условия хозяйствования, динамика внешней среды приводят к тому, что традиционный менеджмент не обеспечивает управляемости сложными системами, каковыми сейчас являются современные предприятия.

     Предотвращать кризис легче и дешевле, чем преодолевать его.

     Практика  зарубежных стран и опыт отдельных  российских компаний показывают, что  внедрение систем стратегического  и оперативного контроллинга позволяет  увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

     При разработке программы выхода из кризисной  ситуации особое внимание следует уделить  превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных  ситуаций, позволяющим предотвратить  кризис, исключить или уменьшить его последствия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     заключение 

     Технология  антикризисного управления — это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.