Стратегическое планирование в сфере культуры

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Даже если сотрудники работают хорошо, возможно, это не предел, и они могут сделать намного больше. Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и нематериального стимулирования. Поэтому каждому руководителю стоит иметь в своем арсенале как можно больше таких методов.

3.3 Методы мотивации для смелых

Предположим, что в компании уже использованы все традиционные методы мотивирования сотрудников: разработаны долговременные карьерные планы, инвестированы значительные средства в развитие персонала, на общих собраниях награждают лучших почетными грамотами и премиями. Управляют организацией талантливые менеджеры, у которых всегда есть чему поучиться сотрудникам и т.д. И все же руководитель, наблюдающий за конъюнктурой рынка труда, задает себе вопрос: что можно еще предпринять в части мотивирования, чтобы компания выделилась среди других? Рассмотренные ниже методы могут стать толчком для размышлений и действий в заданном направлении.

Чтобы легче было выбрать способ мотивации, важно для начала объективно оценить, какие должности для организации стратегически важны. На этот вопрос с трудом отвечают и в крупных, и в небольших компаниях. Приступая к разработке новой системы мотивации, необходимо определить, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Анализ ситуации в компаниях, которые делали подобную оценку, показывает, что для разных групп сотрудников требуются различные усилия по мотивированию и удерживанию.

Самое популярное средство на сегодняшний день и в нашей стране, и за рубежом — денежные вознаграждения и льготы. Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.

Правильное распределение работ тоже порой способствует повышению мотивированности персонала. Исследованиями доказано, что производительность труда человека зависит от его увлеченности, от того, насколько ему нравится выполняемая работа. Тщательно продумав, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, некоторые компании смогли не только повысить производительность труда, но и сократить текучесть кадров.

Например, в компании United Parcel Service, проанализировав причины неудовлетворенности работой и частого увольнения водителей, выяснили, что многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины. И так как водители в сфере доставки играли ключевую роль (они напрямую контактировали с потребителями и знали лучшие маршруты), а поиск, отбор и обучение новых водителей занимали много времени, было принято решение переложить функцию загрузки машин на других работников. И хотя текучесть среди сотрудников, занимающихся погрузкой, сравнительно велика, низкие требования к квалификации и высокая почасовая оплата позволяют достаточно легко заполнять вакансии.

Еще один (не слишком распространенный) способ мотивации — требование в течение установленного срока (2-3 года) либо перейти на следующую должность, либо уволиться. Здесь возникает вопрос: как это позволит повысить эффективность работы? Ответ достаточно прост. Те, кто более амбициозен и компетентен, будут на протяжении этих двух-трех лет стремиться выполнить требования, для того чтобы сделать карьеру (вертикальную или горизонтальную). Тем самым они будут задавать темп, подтягивая остальных сотрудников. Те же, кто не верит в себя, с самого начала не пойдут на такие условия.

А «середнячки» добросовестно проработают 2-3 года, если вы пообещаете помочь им с трудоустройством и дать хорошие рекомендации.

Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях апробируют так называемые программы свободного выбора. Суть их состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, а также льгот и вознаграждений. При этом организация поддерживает и поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.

Проанализировав таким образом рабочие и внерабочие устремления особо ценных сотрудников, надо подумать, как лучше всего реализовать их в условиях вашей компании. Основываясь на полученных результатах, можно, применив систему свободного выбора, разработать индивидуальные трудовые контракты и варианты занятости, доступные ключевым сотрудникам, а также перечень возможных вознаграждений.

Чтобы мотивировать сотрудника, нужно возложить на него ответственность за выполнение задания (конкретного и желательно — одного) и заинтересовать в результате. Для этого можно организовать работу организации по принципу отдельных проектов. Такой способ мотивации особенно актуален, если организация или подразделение время от времени сталкивается с инновационными и комплексными задачами. Сотрудник, который управляет проектом, имеет замечательную возможность проявить организаторские способности и увидеть результаты своего труда. В случае успешного завершения проекта значимость и авторитет его руководителя растут, что, безусловно, сказывается на его желании достигать новых целей в рамках компании.

Хорошо всем известный, но не в полной мере используемый у нас способ мотивации — создание рабочих групп или команд под определенную цель (конечно, это не сработает, если просто назвать какой-то отдел рабочей группой). Так как для многих людей быть приверженным какой-либо компании — идея весьма абстрактная, то гораздо проще ощущать себя значимой частью конкретного коллектива и заботиться о благополучии людей, которых ты знаешь и ценишь (при этом сотрудники должны быть на самом деле вовлечены в общее дело, осознавать взаимозависимость, видеть и ценить сильные стороны каждого игрока). Плохо исполнить свою роль в хорошо сыгранной команде — это прежде всего означает подвести коллег. Поэтому здесь каждый готов работать с полной отдачей. К тому же система вознаграждения, ориентированная на командный результат (а не только на личный вклад участников), способствует осознанию того, что благосостояние коллектива зависит от усилий каждого.

Один из самых, на мой взгляд, необычных способов вдохновлять сотрудников в течение года-двух — сотрудничество с другими компаниями, возможно — даже с конкурентами. Пример такого подхода видим во взаимодействии компании Сascade Engineering, производителя пластиковых деталей, с местными точками сети ресторанов быстрого питания Burger King. Соискателям, которые приходят на собеседование в Сascade Engineering и у которых нет необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. При этом в течение полугода работы лучшие сотрудники Burger King имеют возможность параллельно обучаться в Сascade, посещая курсы профориентации. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, а Cascade получает в лице этих сотрудников надежный кадровый резерв. То есть карьерный рост сотрудников не ограничен рамками одной компании.

Немало организаций успешно распались на этапе зрелости из-за того, что поставленные цели были почти достигнуты, но у руководства отсутствовало видение перспективы роста организации еще лет на пять, которое захватывало бы каждого сотрудника и стимулировало бы стать лучше и компетентнее. Или из-за того, что менеджеры не смогли донести такое видение до своих сотрудников.

Исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob.ru (http://www.superjob.ru) решил выяснить, какие методы нематериального стимулирования наиболее эффективны. Как оказалось, фотографии на доске почёта и красивые названия должностей вряд ли заставят наших сограждан работать лучше. Другое дело – дополнительный выходной или хорошая организация питания в офисе. Как повысить заинтересованность сотрудников в работе?

Как показал проведённый опрос, больше всего россияне ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (36%). Особенно данный метод по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). «Слишком мало времени на себя, поэтому я бы хотела высыпаться утром и пораньше приходить с работы, чтобы отдыхать», – комментируют свой выбор опрошенные. Чуть менее популярные методы нематериального поощрения – гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%): «Очень важно, когда есть хорошо оборудованное место работы»; «У нас на работе просто безобразные условия для приёма пищи…»; «Гибкость графика – это очень хороший способ мотивации, тем более для городов- миллионников, где с каждым годом растёт количество автотранспорта...» Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%). Почти каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% работающих россиян очень важна помощь в личных делах (рецензия на диплом, помощь устроить ребёнка в детский сад и т. п.). В свою очередь 14% наших сограждан не отказались бы от возможности работать дома: «Дорога до работы у меня занимает массу времени, лучше я буду дома работать». А вот конкурсы и соревнования, красивое название должности и фотография на доске почёта вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%, 3% и 5% соответственно). По мнению 7% опрошенных, неплохой мотивацией могут стать карьерный рост, человечное отношение к сотрудникам, корпоративный отдых, беспроцентная ссуда, своевременная оплата труда или же возможность учиться за счёт организации. Каждый десятый респондент (10%) не смог ответить на поставленный вопрос. Большинство из них считают, что самое большое благо – это грамотный руководитель, который знает, что лучше для коллектива.

Место проведения опроса: РФ, все округа. Время проведения: 3-4 сентября 2009 года. Исследуемая совокупность: экономически активные россияне старше 18 лет. Размер выборки: 3000 респондентов.

Вопрос: «В связи с кризисом работодатели стали чаще обращать внимание на методы нематериальной мотивации. А какие из них подействовали бы на Вас в первую очередь? Что из этого списка для Вас должен сделать работодатель, чтобы Вы работали лучше?»

Опрос, проведенный исследовательским центром портала SuperJob.ru, показал, что программы корпоративного обучения положительно влияют на лояльность персонала (Приложение 4).

«Многие работодатели считают тренинги и семинары более действенным методом, чем премии, а среди работников преобладает число тех, чье доверие к корпорациям возрастает благодаря проведенному обучению», – рассказал президент рекрутингового портала SuperJob.ru Алексей Захаров. Так, 71% из 1,8 тыс. экономически активных россиян и 78% из 400 представителей компаний из всех округов РФ уверены, что учеба, оплаченная фирмой, способствует повышению лояльности сотрудников.

Согласно теории маркетинга, для успешного развития компаний внутренняя аудитория важна не менее внешней. Причем нелояльное отношение персонала к работодателям может стать более губительным, чем действия конкурентов. Эта тема стала особенно актуальна с наступлением периода экономической нестабильности, когда доверие к руководству фирм оказалось подорвано страхом попасть под сокращение или лишиться значительной части зарплаты.

Такие рычаги, как премирование, корпоративные подарки и праздники, либо ушли в прошлое за недостатком финансирования, либо перестали выполнять свою основную функцию, а именно: повышать лояльность персонала. «Вопрос о том, как оптимизировать затраты на повышение квалификации работников и одновременно решить проблему с завоеванием их доверия, заставляет сегодня многих топ-менеджеров и владельцев компаний по-новому смотреть на проведение корпоративного обучения, – рассказывает проректор по корпоративным проектам Международного института менеджмента ЛИНК Андрей Зинченко. – Если до кризиса обучали всех и всему, то сейчас все больше фирм берет курс на проведение хорошо сфокусированных учебных программ для кадрового резерва. При этом основные цели таких тренингов и семинаров – это развитие навыков «жизненно» необходимых для успешной деятельности корпорации, а также повышение лояльности. Мониторинг говорит о том, что к корпоративному обучению сейчас проявляется все больший и больший интерес, ведь в новых условиях людям нужны новые навыки. Действительно, на фоне общего снижения активности в сегменте корпоративного обучения далеко не все фирмы полностью прекращают проведение обучающих программ. «В последние три года профессиональному росту своих сотрудников содействовали 86% компаний, а с наступлением кризиса эта цифра сократилась до 71%. В условиях рецессии этот показатель можно считать высоким», – комментирует президент рекрутингового портала SuperJob.ru Алексей Захаров.