Специфика мотивации персонала в банковской сфере

      Каждая  организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры (нормы, традиции, корпоративный дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

     Для руководителей высшего уровня  особое значение имеют навыки групповой (коллективной) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим  предпочтениям в ценностных ориентациях . Значимость различных побудительных факторов к труду  изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

      Управление  персонала Московского Сбербанка  регулярно проводит исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников  подразделений банка. При этом отдельно анализируются результаты по различным группам персонала данного подразделения. Данные материалы периодически сообщаются руководству банка, а также используются в ходе проведения активных форм обучения.

      Таким образом, каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры (нормы, традиции, корпоративный дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.). 

2.2. Активные методы обучения как способ мотивации.

      Обычно  руководителя подразделений банка  бывает трудно оторвать от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, практические семинары и т.п.  Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются социально-психологические механизмы мотивации и коллективного творческого процесса.

      Тема  мотивации прорабатывается не изолированно, а «проигрывается» в контексте достижения поставленных перед участниками организационной цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов развития перспективных направлений банковской деятельности, при этом одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта. Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ:

• в центре обсуждения находится не абстрактный раздел  менеджмента, а конкретная практическая задача;
• опосредованность практической задачей других, обеспечивающих ее решение управленческих мероприятий, позволяет наглядно продемонстрировать целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента;
• проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики их деятельности и особенностей персонала.

      При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала  задаются следующие критерии: 

      Комплексность:

        Деятельность человека  побуждается  целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии.  Сумма векторов разнонаправленных тенденций,  в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда  очень важно создать баланс  внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и «моральные»  (духовные) стимулы к труду.

      Определенность:

      Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для  всех сотрудников. Сотрудники должны четко  понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

      Объективность:

      Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться.  Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы  справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание .  Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.

      «Неотвратимость»  стимулирования:

      Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их «правильное» или «неправильное» поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию.  Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше «не заметить» упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

      Своевременность:

      То, что является сегодня значимым для  человека, завтра может потерять свою актуальность.  О человеке, который  долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: «он пережил свои желания». Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

      В некоторых случаях список выделенных критериев может быть дополнен  в ходе группового обсуждения с участием руководителей , если этого требует специфика подразделения, для которого вырабатывается  система мотивации.

      В результате групповой работы может  быть получен продукт разного уровня и разного качества.  Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.  В одних случаях мы можем ограничиться простым обменом мнениями по заданной теме, в других добиться согласования позиций и выработки общих точек зрения.  В качестве наиболее привлекательной цели мы видим создание положения о системе мотивации, которое стало бы затем нормативным документом, определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для внедрения системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали.

      Таковы  в общем виде наши представления  о том, каким образом могут  углублять свои знания в области управления персоналом руководители банка. Разумеется,  все эти мероприятия  проводятся на фоне существующей организационной  культуры, сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо учитывать при работе с руководителями.

      Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для  обмена опытом, активизации интеллектуальных и  творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические  стимулы:

      - создание в коллективе положительной  психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;

      -формирование  у работников клиентоориентированной  направленности  в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

        -закрепление в коллективах творческого  отношения к труду, поощрение  разумной инициативы и творческой  активности, направленной на решение  стоящих перед коллективом задач.

      Таким образом, система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации. 

      Выводы  по второй главе:

      1. Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.  

2. Новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.
3. В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Основные  результаты исследования:

      1.  Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.

      2.   Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

      3. Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и  возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации  руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы -  потребности и ценностные ориентации работника.

      4. Таким образом, новые банковские  технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                   СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

        1.  “Банковское дело” О.И.Лаврушин. – М.: Финансы и статистика, 2000.

            2.  Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2001.

       3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой  деятельности: Учебное пособие. – 2-о изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2006.

       4.  Капитонов Э. Социология XX века. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

       5. Комарова  Н.  Мотивация  труда   и  повышение  эффективности   работы. – М.: Пресс, 2005.

       6. Королев В. (Мотивация /Что мотивирует мотиватора?)  

Top-manager. – 2006. – № 10 (53).

       7. Маркович Д. Мотивация труда. – М.: Колос, 2000.