Роль руководителя в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

      4. Оправданность бинарных решений  в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает  цепь решений, доходит до самого  конкретного уровня: да или нет.  Такая ситуация обычно складывается  как результат последовательности  сознательно принятых решений  и являет собой заключительное  решение в этой цепи. Примером  обоснованной бинарной ситуации  может служить решение типа "изготовить  или купить", особенно тогда,  когда источник снабжения только  один.

      При принятии многовариантного решения  первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при  его принятии. Критерии следует далее  разделить на ограничения и желательные  характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно  при этом учитывать то, что в  данном случае использовать критерии для определения относительной  ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив  практически непреодолимы. Поэтому  список критериев необходимо преобразовать  в абсолютную шкалу измерения, что  позволит каждую альтернативу оценивать  саму по себе и сделать более правильный выбор.

      В случаях, когда ни одна из известных  альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

      Первый  шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

      На  втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

      В этот момент не оценивается никакая  альтернатива. В данный момент руководствуются  следующим суждением: "Как может  выглядеть альтернатива, которая  идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для  каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные  критерии (идеи).

      Именно  на этой стадии выработки решений  на основе критериев и требуются  новаторские идеи. Лучше всего  это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать  изложенным выше основным принципам  организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное  инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных  идей по каждому из критериев в  отдельности, важно оценить их и  попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных  идей по отдельным критериям в  окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный  вариант.

      Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для  будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

      Если  метод оптимизации критериев  позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может  обратиться к стандартной процедуре  принятия решений и сравнить эти  альтернативы. Когда же применяемый  метод оптимизации критериев  даст только одну альтернативу, то исходные критерии для  конструирования  превращаются  в  инструмент ее оценки.      

            Несмотря на очевидность  различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они  подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению  и тиражированию.

      Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине  до той точки, в которой можно  предпринять действие, помогающее устранить  исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры  причинной цепи заключается в  необходимости постоянно фиксировать  местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему –  означает уже начать ее решение.

      Метод оптимизации критериев помогает руководителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения  и последующей его реализации в практике предпринимательства. 

     3. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.  

     Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы. Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.
2. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
3. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

     Все эти роли руководителя, в своей  совокупности, определяют объем и  содержание работы менеджера любой  организации. 

     3.1. Уровни управления.  

     Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого  труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей  во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней  управления, чтобы скоординировать  горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

     Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

     Изменения в обществе, экономике, технологиях  заставляют по новому осмыслить понятия  управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые  для успешного управления организацией в современных условиях.

     Современный управляющий должен руководствоваться  следующими принципами:

1. Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.

     3.2. Функции руководителя  в процессе принятия  управленческих решений. 

      В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

      Во-первых, руководитель должен управлять процессом  выработки решения.

      Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для  решения, участвует в ее конкретизации  и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить  задачу в чрезвычайно сложной  и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

      В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

      В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе  реализации принятого решения.

      В процессе подготовки и принятия решения  участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных  вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

      Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным  подходом к принятию решений и  иметь общее представление о  методах и средствах используемых  в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям  системных аналитиков.

      Выработка решения осуществляется совместно  руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных  аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения  – каковы они есть или какими должны быть.

      Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный  аналитик, исходя из имеющихся директивных  материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые  первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

      Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что  предложения системного аналитика  руководителя не устраивают. Обмен  мнениями помогает уточнить старые и  выявить новые цели. Системные  аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более  качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.