Для примера можно рассмотреть применение данной модели для линейного руководителя. По истечении определенного периода 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, умения, навыки, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. 

    Если  потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется  к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.

    В случае, когда рейтинг руководителя низкий, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за нарушения философии предприятия.

    Рассмотрим  ещё одну классификацию моделей  развития карьеры Е. Комарова.⁶

1. Ситуационная карьера. Особенность данного вида том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.
2. Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на лицо принимающее решение, от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения.
3. Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем – в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру. 
4. «Собственноручная карьера». Автор данной классификации пишет, что ему приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях». Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые руководители ценят его в данной системе.  Далее, всякая удачная попытка хэдхантера, сманившего специалиста или руководителя, – это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.
5. Карьера «по головам». Здесь ведущая роль  принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько преобладают в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приёмы устранения тех, кто мешает ему на пути. Заметим, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.
6. Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры; создать организационный фундамент для планирования карьеры; не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства; обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий». Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий.

    Таким образом, можно сделать вывод  о том, что действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления.

    Подводя итог данной главы  можно отметить, что контекст развития карьеры меняется, и многие организации уже не предлагают карьеру в традиционном ее понимании. Человек должен сам руководить развитием  своей карьеры и стараться  развивать свои навыки и знания, а организация может помочь ему  в этом путем создания реалистичных схем развития карьеры, обеспечения  честной обратной связи и возможностей для поиска и планирования путей  развития карьеры. Руководство должно предоставлять своим работникам выбор пути развития своей карьеры.

 

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

     2.1.Анализ трудового потенциала организации

     Закрытое  акционерное общество «Региональные  электрические сети» было образовано 01.10.2006 г., в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, путем реформирования ОАО «Новосибирскэнерго».

     Общество  является коммерческой организацией. Основным видом деятельности ЗАО  «РЭС» является передача и распределение  электрической энергии по электрическим  сетям. ЗАО «РЭС» занимает доминирующее положение в области оказания услуг по передаче электрической  энергии. Общество включено в реестр субъектов естественных монополий  в качестве субъекта естественных монополий  в топливно-энергетическом комплексе.

     Срок  существования Общества– 4 года 6 месяцев (срок существования не ограничен).

     Приоритетной  задачей Закрытого акционерного общества «Региональные электрические  сети», одного из самых крупных дочерних обществ ОАО «Новосибирскэнерго», является бесперебойная передача электрической  энергии с наименьшими затратами и потерями по всей территории Новосибирской области.

     Для эффективной реализации своей задачи Обществом было создано восемь филиалов, расположенных на территории г. Новосибирска и Новосибирской области:

     1. «Восточные электрические сети».

     2. «Новосибирские городские электрические  сети»

     3. «Приобские электрические сети»

     4. «Западные электрические сети»

     5. «Карасукские электрические сети»

     6. «Татарские электрические сети»

     7. «Черепановские электрические сети»

     8. «Чулымские электрические сети»

     Таблица 2.1

Объем произведенной  продукции ЗАО «ИТС» в 2006-2008 году

 

       Таким образом, размер выработки на 1 работника  ППП на предприятии увеличивается на 17,3% (2007 год) и 13,7% (2008 год).

       Данные  характеристики указывают на то, что ЗАО РЭС развивается по стратегии прибыльности, следовательно, для работников предприятия будет характерно внутрипрофессиональное карьерное развитие, то есть повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии, освоение передовых приемов работы и т.д.

       В ЗАО РЭС выделяют следующие категории должностей:

1. Производственный персонал:

   - Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д. 

   - Рабочие основного производства – техники  и т.д.

   - Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.

2. Административно-управленческий персонал:

   - Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.

    -  Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.

     Рассмотрим  численность и структуру персонала  в динамике, начиная с 2005 года.  
 
 

Таблица 2.2

Динамика  среднесписочной численности персонала  за 2005 – 2008 гг.

 

     Из  Таблицы 2 видно, что среднесписочная численность изменяется неравномерно. Большое снижение численности (на 40 %) наблюдается в 2007 году. В 2007 году наибольшее сокращение численности наблюдается среди рабочих, что связано с объединением предприятий. Наименьшие колебания численности наблюдаются среди руководителей. Уже в первом полугодии 2008 года численность возросла на 14%. Наибольший рост численности наблюдается среди основных рабочих (33%). Это свидетельствуют о положительной тенденции, появлении новых рабочих мест, возможности для движения работников.

     Заметно снижается и количество женщин это происходит из-за вредных условий труда. 
 
 
 
 
 

Таблица 2. 3

Образовательная структура  персонала