Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности и управленских решений ОАО «Магнит»

Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте.

Такой алгоритм может включать следующие операции:

• обнаружение проблемы;
• сбор информации;
• анализ информации;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критерия эффективности решения;
• идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;
• изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;
• прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же — аналогичным — результатам, что и в предыдущем случае);
• оценка и верификация вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.

Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными [8, с. 86].

Алгоритм принятия решений при системном менеджменте.

Алгоритм может включать следующие операции:

• обнаружение проблемы (контроль);
• сбор информации;
• анализ информации о системе и отношениях ее элементов;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
• разработка критерия эффективности решения;
• генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
• прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня — уровня системы;
• оценка и верификация вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при системном менеджменте — осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе — источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы.

Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы и целом.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте [8, с. 87].

Такой алгоритм может включать следующие операции:

• обнаружение (контроль) проблемы;
• сбор информации о ситуации;
• анализ информации о ситуации;
• диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
• определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
• прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);
• верификация и оценка вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте.

Социально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений и юридическом) планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает [8, с. 88]:

• сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;
• анализ этой информации;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;
• оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий;
• разработка критерия оптимальности принимаемого решения;
• верификация и оценка вариантов решений;
• выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;
• оформление принятого решения;
• доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;
• исполнение решения;
• контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления.

При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.

Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте [8, с. 89].

Такой алгоритм может включать следующие операции:

• обнаружение проблемы;
• сбор информации об изменении параметров;
• анализ информации;
• ш диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;
• исследование изменения параметров объекта;
• оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления;
• распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;
• генерация компенсирующих воздействий;
• прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;
• определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава2. Анализ организации процесса управленческих решений на примере ОАО «Магнит»

 

2.1. Краткая характеристика ОАО «Магнит»

 

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На   31 июля 2014 года сеть компании включала 8 733 магазина, из них: 7 656 магазинов в формате «магазин у дома», 170 гипермаркетов, 61 магазин «Магнит Семейный» и 816 магазинов «Магнит Косметик» [28].

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1 959 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Сеть магазинов "Магнит" сегодня это:

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России — 7614 магазинов формата «у дома», 169 гипермаркетов, 57 магазинов «Магнит Семейный» и 778 магазинов косметики в 1 959 населенных пунктах (по данным на 30 июня 2014);

Компания с мощной логистической системой, включающей 24 распределительных центра, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 5 697 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети;

Ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за 2013 год составила 579 694, 96 миллионов рублей;

Крупнейший работодатель России — в компании работает около 230 000 человек. Розничная сеть «Магнит» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года» [28].

На начало 2014 года численность сотрудников омского филиала фирмы составила 40 человек. Организационная структура представлена на рис. 1:

 

Рис. 1.  Организационная структура управления ОАО «Магнит»

Во главе ОАО «Магнит» стоит генеральный директор, которому подчиняются все работники предприятия. Решения генерального директора в отношении производства и выпуска продукции являются окончательными. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Коммерческий директор назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Обеспечивает взаимодействие с деловыми партнерами, ведет банковскую политику предприятия и разрешение спорных вопросов. По совместительству выполняет функции технического директора.

Секретарь непосредственно подчиняется генеральному директору. Выполняет непосредственно обязанности секретаря и обеспечивает взаимодействие с клиентами, подрядчиками, информационное обслуживание персонала организации, ведет телефонные переговоры, назначает встречи соответствующие графику приема генерального директора.

Старший менеджер по продажам непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет ряд работ связанных с деятельностью общества Организует работу подчиненного ей персонала для осуществления деятельности компании. Осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению кампаний и изготовлению продукции. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией договоров и контрактов по изготовлению продукции. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширение внешних связей в целях совершенствования деятельности. Привлекает к решению поставленных задач консультантов и экспертов, при необходимости привлекает деловых партнеров для совместного проведения акций и компаний.

В компании работают 22 менеджера по продажам (подразделяются на отдел региональных продаж (13 человек) и городских продаж (9 человек), которые назначаются на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняются старшему менеджеру. Выполняет ряд работ связанных с деятельностью общества в рамках должностной инструкции.

Главный бухгалтер выполняет ряд работ связанных с деятельностью общества в рамках должностной инструкции. Осуществляет полный контроль за отчетностью предприятия.

Технический персонал (грузчики в составе 4 человек, кладовщик, 5 водителей) выполняют ряд работ связанных с деятельностью общества в рамках должностной инструкции. Осуществляет прием и отгрузку товара.

Таким образом, ОАО «Магнит» - компания с вертикальной структурой управления, имеет 2 уровня управления (высшее руководство и управленцы среднего звена).  По типу - это функциональная структура.

К числу положительных моментов данной организационной структуры можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.

К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.

 

2.2. Анализ менеджмента предприятия ОАО «Магнит»