Пути выхода из конфликтной ситуации

     1. Проблема решается таким путем,  который устраивает все стороны,  и в результате люди чувствуют  себя причастными к решению  важной для них проблемы.

     2. Совместно принятое решение быстрее  и лучше претворяется в жизнь.

     3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

     4. Эффективное разрешение конфликтов  между руководителем и подчиненными  разрушает так называемый "синдром  покорности" — страх открыто  высказывать свое мнение, отличное  от мнения старших по должности.

     5. Улучшаются отношения между людьми.

     6. Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

     Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

     1. Непродуктивные, конкурентные отношения  между людьми.

     2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

     3. Представление о противоположной  стороне как о "враге", о  своей позиции - как об исключительно  положительной, о позиции оппонента  - только как об отрицательной.

     4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

     5. Убеждение, что "победа" в  конфликте важнее, чем решение  реальной проблемы.

     6. Чувство обиды, неудовлетворенности,  плохое настроение, текучесть кадров.

     Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами [4. c. 92].

     1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

     2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

     3. Становление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы "Макдональдс" считают главной целью своего нелегкого труда - вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой "социальной миссии" сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. К сожалению, мы пока еще не можем привести аналогичный пример из практики отечественных организаций.

     Наличие общих целей позволяет людям  понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая  их в функциональные.

     4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

     Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.

     Управление  конфликтами включает и межличностные  способы разрешения конфликтных ситуаций.

     Участники конфликтной ситуации оказываются  перед необходимостью выбора одной  из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся  обстоятельствах. Известный российский конфликтолог  
Н. В. Гришина описывает их следующим образом:

     1. Путь "борьбы", направленный на  то, чтобы всеми доступными средствами  добиться желаемого.

     2. Уход от конфликта.

     3. Ведение переговоров с целью  найти приемлемое решение возникшей  проблемы.

     Каждая  из этих возможностей предполагает соответствующие  стратегии поведения участников конфликта. Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна , которая была разработана ими в 1972 г. [3. c. 192].

     Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаше всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.

     Психологами разработаны некоторые общие  рекомендации по управлению конфликтами.

     1. Знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько  этапов:

     а) возникновение разногласий;

     б) возрастание напряженности в  отношениях;

     в) осознание ситуации как конфликтной  хотя бы одним из ее участников;

     г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных  стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

     д) исход (разрешение) конфликта.

     При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.

     2. Определить скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

     3. Определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

     4. Сконцентрировать внимание на  интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы.

     5. Делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами.  Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). "Ваша проблема - не вина других", - утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

     6. Справедливо и непредвзято относится  к инициатору конфликта. Не  забывать, что за недовольством  и претензиями, как правило,  стоит достаточно существенная  проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

     7. Не расширять предмет конфликта,  стараться сократить число претензий.  Нельзя сразу разобраться во  всех проблемах.

     8. Придерживаться правила "эмоциональной  выдержки". Осознавать и контролировать  свои чувства. Учитывать эмоциональное  состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

     К самым распространенным психологическим  конфликтам относятся межличностные  конфликты. Они охватывают практически  все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге так или иначе сводится к межличностному. Даже в межгосударственных конфликтах происходят столкновения между лидерами или представителями государств. Поэтому знание особенностей межличностных конфликтов, причин их возникновения и способов управления ими является важной составляющей в профессиональной подготовке любого специалиста.

     Строгого  определения межличностного конфликта, видимо, дать нельзя. Но когда мы говорим  о таком конфликте, то нам сразу представляется картина противоборства двух человек на основе столкновения противоположно направленных мотивов.

     Межличностные конфликты имеют свои отличительные  особенности, которые сводятся к  следующему.

     1. В межличностных конфликтах противоборство  людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.

     2. В межличностных конфликтах проявляется  весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных.

     3. Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным «полигоном» проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей.

     4. Межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами.

     5. Межличностные конфликты затрагивают  интересы не только конфликтующих,  но и тех, с кем они непосредственно  связаны либо служебными, либо  межличностными отношениями. Межличностные конфликты, как уже отмечено выше, охватывают все сферы человеческих отношений.

     Управление  межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и внешнем. Внутренний аспект предполагает применение технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликте. Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны руководителя (менеджера) или другого субъекта управления по отношению к конкретному конфликту.

     В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать их причины и факторы, а также характер межличностных отношений конфликтантов до конфликта, их взаимные симпатии и антипатии.

     Групповые конфликты менее распространены в социальной практике, чем межличностные, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Каждый из нас на работе или в любом другом групповом взаимодействии может быть втянут в групповой конфликт. Опасность таких конфликтов заключается в том, что они часто возникают из-за амбиций лидеров, «экс-руководителей» и т. п.

     Существуют  и другие причины межгрупповых конфликтов.

     Групповые конфликты представляют собой не что иное, как противоборство, в  котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой.

     Такое противоборство возникает на основе столкновения противоположно направленных групповых мотивов. Исходя из сказанного, можно выделить два основных типа групповых конфликтов: конфликт «личность  — группа» и конфликт «группа  — группа» [17. c. 24].

     Каждый  из выделенных типов групповых конфликтов имеет свою специфику по основным признакам.

     Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые следует учитывать в управлении этими конфликтами.

     Первая  особенность связана со структурой такого конфликта. Субъектом в нем, с одной стороны, выступает личность, а с другой — группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены первым субъектом в индивидуальных взглядах и оценках, а вторым — в групповых.