Производственные и маркетинговые решения: противоречия и компромисс

Содержание

1. Кривая опыта…………………………………………………………2
2. Альтернативы решения: формирование, сравнение, выбор……….6
3. Производственные и маркетинговые решения: противоречия и компромисс…………………………………………………………..12
4. Задача…………………………………………………………………17
5. Список литературы…………………………………………………..18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Кривая опыта

В основе кривой опыта  лежит простейшая идея, заключающаяся  в том, что большинство компаний проходит процесс обучения, в ходе которого по мере роста производства понижаются затраты на единицу выпускаемой  продукции. Это может достигаться за счет повышения работниками скорости или качества своей работы и снижения тем самым доли отходов в объеме выпускаемой продукции. В свою очередь менеджеры могут находить более экономичные способы выполнения работ, а это позволяет сократить затраты при увеличении производства. В некоторых отраслях, например в самолетостроении, подобный процесс обучения является предметом детального мониторинга. В этом случае на основании опыта для ряда сложных повторяющихся задач можно предсказать темпы сокращения затрат по мере роста совокупного (кумулятивного) объема производства. Эта зависимость обычно выражается в единицах относительного сокращения затрат на единицу продукции, достигаемого при удвоении кумулятивного объема производства; например, обучающая кривая в 70% означает, что положение точек на ней определяется согласно следующему условию: если уровень выпуска продукции удваивается в кумулятивном выражении, то затраты в реальном выражении сокращаются на 70%.

В результате исследований этого явления в ряде отраслей было доказано существование обучающего процесса и определены другие подобные эффекты. Очевидным был эффект экономии на масштабе, вызываемый расширением производственных возможностей по мере увеличения совокупного производства. В некоторых отраслях эффект экономии на масштабе приносил предсказуемую экономию затрат. Там, где использовалась автоматизация, он дополнял или заменял эффект экономии затрат, проистекающий из обучения рабочей силы. Однако даже без изменения производственного процесса автоматизированное производство имеет серьезные преимущества в затратах с точки зрения экономии на масштабе просто потому, что машина, производящая вдвое больше продукции, часто не стоґит в 2 раза дороже. Еще одной составляющей кривой опыта являются изменения, вызванные технологическими усовершенствованиями (такими как непрерывная обработка, заменяющая изготовление продукции партиями), которые становятся экономически оправданными при определенных уровнях объема производства.

Комбинация всех перечисленных факторов дает зависимость, которая называется кривой опыта и позволяет компаниям предсказывать их будущие вероятные затраты. Если при этом компания может оценить свою относительную позицию с точки зрения затрат по сравнению с конкурентами, то такое сопоставление дает ориентиры для бизнес-стратегии. В отрасли, характеризующейся высокой опытной кривой (на уровне 70%), существует явное потенциальное конкурентное преимущество для более опытной фирмы, поскольку она будет иметь существенную экономию на затратах до тех пор, пока сохраняет лидирующее положение в общем совокупном производстве. Энергичные конкуренты попытаются преодолеть свои недостатки на самых ранних стадиях развития отрасли, прежде чем уровни совокупного производства станут настолько высокими, что разница в затратах на единицу продукции будет слишком существенной. Конкурентам потребуется установить продажные цены ниже текущего уровня затрат, с тем чтобы завоевать долю рынка, позволяющую компенсировать низкий уровень производства.

Если фирма оказывается на рынке первой, то она может попытаться создать устойчивое конкурентное преимущество по затратам за счет быстрого наращивания кумулятивного производства до очень высокого уровня. Этого легче всего достичь, установив продажную цену на продукт ниже уровня текущих затрат, но выше уровня затрат, выражаемых кривой опыта в долгосрочном периоде. К сожалению, для компаний, которые создают подобные барьеры для проникновения на рынок, последующий риск такой стратегии состоит в том, что она обязывает компанию использовать конкретную технологию, чтобы добиться максимальной выгоды на основе кривой опыта. Если же конкурент совершает технологический прорыв, возникает реальная возможность начать отсчет уровня затрат по новой кривой опыта, с относительно более низкой стартовой позиции. В этом случае стратегические перспективы первой компании окажутся весьма органиченными и неблагоприятными.

Из сказанного выше должна быть ясна роль стратегического управленческого  учета. Если в данной отрасли кривые опыта уместны и важны, то компания нуждается в информации о том, как менялись в прошлом затраты, и в прогнозировании их изменений в будущем. Это требует сведений о текущих затратах конкурентов и их уровнях совокупного производства. Кроме того, необходима информация о потребителях, потому что продажные цены являются важным фактором, определяющим долгосрочную рентабельность продуктов, а также их уровни затрат. Нужен прогноз эластичности цен, который позволил бы построить график потенциальных темпов роста спроса по мере сокращения уровней затрат, чтобы установить оптимальные темпы развития рынка. Там же затрагиваются некоторые ключевые проблемы учета, вытекающие из различных конкурентных стратегий. Если конкурентные стратегии в основном дают ответ на вопрос, какие продукты каким группам потребителей следует предлагать, то рассматриваемые проблемы учета связаны с анализом частей компании, которые представляют собой реально конкурирующие на рынке единицы. Процесс стратегического управления является итеративным по своему характеру, а не идущим сверху вниз или снизу вверх. Следовательно, рассмотрение конкурентных стратегий перед стратегиями общекорпоративными не означает никакой иерархии. Просто в контексте более конкретных конкурентных стратегий легче объяснить некоторые понятия стратегического управленческого учета.

 
 

Корпоративные стратегии рассматриваются в связи с различными организационными формами бизнеса. Для каждого типа организаций анализируется воздействие разных общекорпоративных стратегий на систему стратегического управленческого учета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Альтернативы  решения

Принятие решения — это центральное звено управления производством Процесс принятия решений включает последовательное решение следующих задач:

1) формирование альтернатив решения;

2) сравнение альтернатив;

3) выбор лучшей альтернативы

1.1. Успешное решение  проблемы в значительной мере  обусловлено тем, насколько точно  сформулированы возможные альтернативы. При их поиске всегда есть  опасность, что одна или несколько  потенциально лучших альтернатив будут упущены. Разумеется, есть предел их числу. Многое зависит от опыта и творческих способностей лица, принимающего решение (ЛПР), и от характера самой ситуации. Однако, как правило, усилия, затраченные на тщательное выявление возможных альтернатив, не бывают напрасными.

Для анализа и сравнения альтернатив часто применяются математические или статистические методы. Выбор наилучшей альтернативы будет зависеть от целей и критериев, которые принимаются во внимание.

1.2 Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:

· количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

· в качестве базового варианта решения должен приниматься  последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

· формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный  спектр возможностей.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения.).

Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.

Риск -- это ситуативная  характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных  последствий.

Оценка риска -- это  оценка исхода определенного события  с точки зрения неблагоприятных  последствий этого события для  его основных участников.

С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска.

В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска.

R = Y х Р,

где Y -- возможный ущерб, а Р -- вероятность этого события.

R = Y + С,

где Y -- возможный ущерб, а С -- расходы на нейтрализацию  возможного ущерба.

R = Р х V,

где Р -- вероятность страхового события, а V -- серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам  каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Произведение этих показателей  позволит сравнивать альтернативы с  точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный  вариант выбора альтернативы.

1.3

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

К характерным для  оптимального выбора альтернативного  решения критериям можно отнести  надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих  правил:

· в плане реализации избирается та альтернатива, которая  располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

· избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

· в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально  полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Принятие решения в  условиях определенности

Когда точно известно, какое из возможных будущих условий  осуществится, решение бывает относительно простым: надо выбрать альтернативу, которая дает наибольшую окупаемость при этом условии. Эту ситуацию можно проиллюстрировать следующим примером.

Хотя при принятии решений определенной ситуация бывает редко, такой вид  расчетов применяется на практике.

Принятие решения в  условиях неопределенности

Противоположный вариант  условий принятия решения — это  полная неопределенность: нет абсолютно  никакой информации о вероятности  различных условий. В этом случае возможны четыре критерия решений: максимин, Максимакс, Лаплас и наименьшего  вреда. Эти критерии можно определить следующим образом Максимин (maximin) — определите возможную наихудшую окупаемость для каждой альтернативы и выберите альтернативу со значением лучшим из худших.

Максимакс (maximax) — определите возможную наилучшую окупаемость и выберите альтернативу с этим значением.

 Критерий Лапласа (Laplace) — определите среднее значение окупаемости для каждой альтернативы и выберите альтернативу с наилучшим средним значением.

Критерий наименьшего  вреда (minimax regret) — определите возможные худшие последствия для каждой альтернативы и выберите альтернативу с лучшим из плохих значений.

Главная слабость всех этих критериев возможных последствий (исключая критерий Лапласа) в том, что  принимаются во внимание не все результаты, а лишь самый плохой или, наоборот, самый лучший, а потому часть информации теряется. Слабость критерия Лапласа заключается в том, что все условия считаются равновероятными. Однако в определенных обстоятельствах каждый из этих методов имеет свои достоинства, которые могут помочь в выработке решения.

Принятие решения  в условиях риска

Между определенностью  и неопределенностью находится  случай принятия решения в условиях риска, когда можно оценить вероятность  возникновения каждого возможного условия. Широко используемый подход при  таких обстоятельствах — критерий предполагаемой прибыли.

Предполагаемая прибыль рассчитывается для каждой альтернативы, после чего отбирается альтернатива с самым  высоким показателем. Предполагаемая прибыль — это сумма значений прибыли для каждой альтернативы, причем каждое значение взвешивается с точки зрения вероятности соответствующего условия. Таким образом, используя критерий предполагаемой прибыли, можно определить возможное значение прибыли для каждой альтернативы и выбирать вариант с наилучшим значением прибыли.

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных  решений, являются:

· решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние  всех положенных в основу ее выбора критериев;