1.3 Оценка персонала как стимул

     Все пункты кадровой политики компании тесно  взаимосвязаны между собой. Система  мотивации всегда “работает на одной  волне” с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп  целей, одна из которых – административная (повышение/понижение оклада, изменение  статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.).

     В “АльфаСтраховании” оценка проводится в конце января – начале февраля  года, следующего за отчетным. Оценке подлежат все сотрудники, проработавшие в компании более 4 месяцев. В состав оценочной комиссии входят:

• непосредственный руководитель сотрудника;
• руководитель уровня n + 1 (т. е. менеджер, занимающий должность на порядок выше непосредственного руководителя);
• несколько человек из смежных по бизнесу подразделений, компетентных оценить деятельность данного сотрудника;
• для определенных грейдов – заместитель генерального директора и генеральный директор.

     Оцениваются выполнение личных бизнес-планов и  планов развития, профессиональные, личностные качества, управленческий потенциал. Решающее значение для итогового результата имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов.

     К моменту проведения оценки персонала  финансовые службы предоставляют информацию о достижении KPI компании, подразделений, сотрудников. Персонал очень серьезно готовится к данному мероприятию, поскольку от результатов оценки во многом зависит и развитие деловой  карьеры, и размер годового бонуса, и другие льготы.

     1.4 Лояльность персонала

     Любая система мотивации преследует несколько  целей, одна из которых – формирование лояльности персонала.

     Многие  компании так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с “утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директоров по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими компанию.

     Причем  это качество многими нашими соотечественниками не воспринимается как некое отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным  или неприличным. Часто кандидаты  на ту или иную вакантную должность, пытаясь представить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что  имеют на руках электронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) и т. П.

     В решении данной проблемы видятся  три основных направления:

2. Очень важно продиагностировать истинную причину воровства, поскольку без этого трудно построить грамотную системы защиты. Выявить причину можно лишь в том случае, если проанализировать основные потребности/мотивацию персонала данной компании на данном этапе ее развития/биографии.

     В различных компаниях существуют свои приоритеты.

     Наиболее  распространенными являются:

• гарантии занятости;
• справедливая система вознаграждения;
• возможность карьерного роста;
• психологический комфорт;
• признание достижений и т. Д.

     Если  приоритеты мотивации персонала  не находят отражения в системе  оплаты труда и мотивации, политике социальных льгот и бенефитов, политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. Д., то угроза воровства существенно возрастает.

     Крайне  важно систематически замерять/исследовать  уровень удовлетворенности персонала. Компании, уделяющие этому внимание на системной основе, менее подвержены риску воровства со стороны сотрудников.

     2. Лояльность персонала к компании не приходит сама собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной работы. В тех компаниях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их в своих политиках и процедурах, лояльность сотрудников налицо.

     Подобно тому, как гармоничные семьи создаются  только в случаях совпадения мира ценностей супругов, компании становятся гармоничными в случае совпадения ценностей  компании и персонала. К этому  совпадению нужно стремиться, его  нужно формировать. Поэтому “продвинутые”  компании с особой тщательностью  прописывают, формулируют для себя ценности. Уже на стадии подбора персонала можно отсеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит в резкое противоречие с ценностями компании.

     3. Не стоит лишний раз провоцировать сотрудников на воровство.

     Именно  поэтому стоит максимально скрупулезно  продумать системы защиты материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной, экономической защиты.

     Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить  в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе  мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения  системы мотивации (руководства  компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений  и проч.) по формированию оценки и  восприятию сотрудниками общей системы  мотивации компании. Необходимы согласованные  усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

2. Типичные ошибки при создании системы мотивации

     По  оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность  своей работы на 40%. Однако различные  ошибки при разработке систем мотивации  приводят к тому, что усилия и  затраты на стимулирование сотрудников  не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

     2.1 Случаи неэффективной работы системы мотивации

     Типичные  ситуации, при которых системы  стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в  четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп. 

     2.2 Выплата «премии-приза»

     Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного  рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

     Однако  повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном  случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. 

     2.3 Гарантированные премии

     Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему  стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников  нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они  получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что  существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они  воспринимают не как бонус за хорошую  работу, а как неотъемлемую часть  своего ежемесячного дохода.

     Вместе  с тем руководители предприятий  не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания  за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

     2.4 Недостижимые бонусы

     Создание  системы стимулирования с завышенными  требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG1 ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

     2.5 Премия за чужую работу

     Результаты  работы сотрудников некоторых подразделений  традиционно привязываются к  консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения. 

3 Причины ошибок

     Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе  проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются  «проблемные» системы стимулирования.

     Показатели  стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

     3.1 Способы исправления ошибок

     Как правило, попытки быстро исправить  ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения  ситуации требуются полное или частичное  перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

     Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности  и функциональных обязанностей сотрудников  с целью подготовки основы для  проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и  систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции  подразделения и показатели его  эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).