Процесс разработки и методы принятия управленческих решений

     Так, например, в гостиничном бизнесе  существуют американская, французская и другие технологии управления.

     Но  в любом случае существует такое  понятие, как рациональное управленческое решение. Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их.

     Первая  стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение  условий, при которых проблема будет решена.

     Вторая  стадия — составление плана решения  — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление  их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

     Третья  стадия — выполнение решения —  включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

     Работа  менеджера над принятием решения  состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта.

     Принятие  решения является главным звеном — это творческий этап.

     Но  принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера  является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

     Принятие  решения производится руководителем  и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений  для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

     Итак, управленческое решение — это  выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор  эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.  

     2.2  Метод «мозговой»  атаки, его использование  при выработке  управленческих решений 

     Методы  принятия управленческих решений —  это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

     декомпозиция  — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

     диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

     Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

     Более подробно рассмотрим метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»), который является психологическим методом принятия решений.

     В общем, процесс творческого мышления имеет пять стадий:

     1.         Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

     2.         Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

     3.         Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

     4.         Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

     5.         Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

     Стадии  подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

     Поощряется  высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

     Одним из наиболее распространенных методов  творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

     Автором этого метода является А. Осборн, который  изобрел «Мозговую атаку» в 1950-х гг. XIX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.

     Менеджер  может пользоваться «Мозговыми атаками»:

     для поиска новаторского решения;

     в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;

     для укрепления коллектива.

     Существует  два способа проведения «Мозговой  атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.

     Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

     необходимо  придерживаться строгих временных  рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1 ч — при письменном способе);

     число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8 —12 чел. (при письменном способе);

     нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие  высшего руководства может мешать;

     сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

     Как показывает практика, за один сеанс  продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

     Проблема  рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и  непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

     Достоинством  этого метода является то, что ему  чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

     Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

     Основным  недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

     При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

     останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;

     давать  высказываться «тихим» участникам;

     не  допускать оценки высказываний;

     на  разных стадиях собрания еще и  еще раз формулировать постановку проблемы;

     следить за тем, чтобы администратор записывал  каждую новую идею;

     иметь готовые предложения на случаи возникновения  пауз;

     сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;

     завершить встречу.

     Администратор обязан:

     записывать  каждую идею;

     составлять  их краткое содержание для включения  в общий список;

     спрашивать  участников, что именно они имеют  в виду;

     никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

     не  высказывать своих идей.

     При письменном способе реализации данного  метода организатор на стадии изложения  информации и инструктажа должен сделать следующее:

     правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;

     подобрать группу участников, обладающих широким  кругозором. При этом не рекомендуется  приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся  по служебному положению;

     Последовательность  действий менеджера-инструктора при  организации «мозговой атаки»:

     изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения  проблемы. Он должен перечислить имеющиеся  ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны:

     предложение идей. Сначала должен быть обеспечен  индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;

     отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих -  идей в наиболее удобную для дискуссии форму;

     организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками бреинсторминга. На этом этапе происходит детальная  разработка конструктивных выводов  и предложений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Должностная инструкция  и содержание труда  менеджера (руководителя) торгового предприятия

     3.1 Содержание труда  менеджера торгового  предприятия 

     Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей.

     Разные  авторы видят по-разному содержание труда менеджеров и определяют различные роли в управлении организацией.

     Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит важную общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

     Таблица 1. Роли менеджера в организации по Минцбергу