Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие  работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано  с нерешенными социальными проблемами.

      Итак, показатели обеспеченности предприятия  работниками еще не характеризуют  степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно  влияющими на объем выпускаемой  продукции. Выпуск продукции зависит  не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого  количеством рабочего времени, от эффективности  общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность  использования рабочего времени  трудового коллектива предприятия.

      В процессе анализа использования  рабочего времени на предприятии  следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить  уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных  видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования  рабочего времени, разработать необходимые  мероприятия. 

2.3 Проблемы отбора  и найма персонала  в ООО «ТПК Элмос» 

      В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии  ООО «ТПК Элмос» были выявлены следующие недостатки:

• В ООО «ТПК Элмос» на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме – в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.
• В ООО «ТПК Элмос»  отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела не присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. Противоположная ситуация сложилась с отбором кандидатов на руководящие должности: претенденты проходят собеседование с менеджером по персоналу, с начальником подразделения и руководителем
• При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в трех экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.
• Выявленные недостатки указывают на то, что предприятие ООО «ТПК Элмос» не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала, существующей на предприятии.
• ООО «ТПК Элмос» не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

 
 
 
 
 
 
 

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ТЕХНОЛОГИИ  ОТБОРА  ПЕРСОНАЛА  В  ООО «ТПК Элмос» 

      Отдел по работе с персоналом должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, чтобы гарантировать  успех выбора с первой попытки.

• Необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

Карта компетенции главного бухгалтера отделения:

      Женщина или мужчина, возраст от 30 до 45 лет, наличие Иркутской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Стабильное семейное положение. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью. Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, владение компьютерными системами бухучета (1С, SAP). Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах. Опыт работы главным бухгалтером не менее 5-и лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Умение видеть особенности развития бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат. Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность, стрессоустойчивость. Преданность компании, надежность. Умение и готовность работать в команде. Готовность к командировкам.

 
      

• Для должностей, которые не являются ключевыми, можно  разработать квалификационную карту. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких  кадров, как юрист, водитель, консультант.

Таблица 3

Квалификационная  карта юрисконсульта

 
      

• Результат проведенной работы, целью которой  является подбор квалифицированного персонала, зависит от грамотно проведенного собеседования. Поэтому можно провести тест на умение проводить собеседование (таблица 4), состоящий их оценки степени согласия с приведенными утверждениями по четырехбалльной шкале (0-абсолютно не согласен, 4 – полностью согласен)

Таблица 4

Тест  на умение проводить  собеседование

 
      

• Этот простой  тест позволит выявить слабые места  в знаниях и умениях менеджера  и специалиста по персоналу. Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками. Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков.
• Необходимо полностью перейти на компьютерную программу «SAP/HR». Оформление нового сотрудника, и вообще вся работа кадровых работников излишне усложняется дублированием программ – «SAP/HR» и «1С». В случае сбоя одной из программ, работу с документацией приходится начинать заново, таким образом, эффективность работы HR-менеджеров сводится практически к нулю. «SAP/HR» - современная программа, разработанная с учетом специфики работы отдела по управлению персоналом. Она облегчит и повседневную работу, и отчетность перед Департаментами, и оформление нового сотрудника
• В последние годы все больше предприятий обращаются в кадровые агентства. Не стоит самостоятельно искать, например, главного бухгалтера или начальников подразделений. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым помогая отделу управления персоналом, да и все организации в целом, достичь оптимального результата – сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

      Этапы работы кадрового  агентства «Коулмен-Сервис»:

• После того, как поиск потенциальных кандидатов на должность завершен, следующим шагом является отбор наиболее подходящих для данной вакансии специалистов.
• С каждым из кандидатов консультант проводит персональное интервью с целью определить квалификацию, мотивацию в поиске работы, а также соответствие его потенциала и личностных характеристик требованиям компании-заказчика.
• При необходимости агентство проводит тестирование кандидатов.
• На последнем этапе процесса отбора производится проверка рекомендаций.
• Презентация кандидатов. Консультант представляет краткий список кандидатов клиенту для интервью. С этого момента задача консультанта состоит в том, чтобы помочь кандидату и клиенту встретиться и прийти к финальному решению.

      Система отбора и найма персонала должна быть четко структурирована, HR-менеджеры  должны отслеживать новые тенденции  в кадровом деле и обращать особое внимание на новые методики подбора  новых сотрудников. Это позволит компании сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

      Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения  фирмы или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает  из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они  тем или иным требованиям, предъявляемым  нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

      Политика  найма различна в разных фирмах и  зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей. При  приёме на работу совершенно нового работника  весьма важную роль играет беседа с  претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала  также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять  во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё  дороже становятся ошибки.

      Отбор кадров осуществляется по принципу, какой  из кандидатов наилучшим образом  выполнит определённую работу. Для  достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие  методы оценки определённых специфических  аспектов, характеризующих кандидата .

      В большинстве случаев выбирают  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

      Несоблюдение  принципов проведения отбора, установленных  комиссией по соблюдению равенства  возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению  судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию  в дискриминационной политике при  отборе персонала.