Показатели качества продукции. Оценка уровня качества продукции

-комплексное  и системное решение задач  обеспечения качества на всех  стадиях жизненного цикла продукции;

-смещение  главных усилий в сере качества  в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников  к делу, культуру производства, на  стиль руководства);

-участия  всего без исключения персонала  в решении проблем качества (качество  – дело каждого);

-непрерывное  повышение компетентности сотрудников  предприятия;

-концепция  внимания не на выявление, а  на предупреждение несоответствий;

-отношение  к обеспечению качества как  к непрерывному процессу, когда  качество объекта на конечном  этапе является следствием достижения  качества на всех предыдущих;

-оптимизация  соотношения «качество – затраты - время»;

-обеспечение  достоверности данных о качестве  за счет применения статистических  методов; непрерывное улучшение  качества (концепции Джурана, «Кайзен», «Кайрио»).

Эти характеристики определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом, социальном и даже психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем.

Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества.

TQM на  уровне фирмы (предприятия, организации) преследует следующие цели :

-ориентация  предпринимательства на удовлетворение  текущих и потенциальных запросов  потребителей;

-возведение  качества в ранг цели предпринимательства, основы философии фирмы и корпоративной  культуры;

-оптимальное  использование всех ресурсов  организации.

Между формулировками стандартов семейства ИСО 9000 и положениями концепции TQM существует ряд различий . Основное из них состоит в том, что стандарты в первую очередь направлены на снижение вероятности сделать что-либо неверно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на дальнейшее повышение качества продукции, когда будет достигнут некий уровень качества.

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых наследство советского прошлого, другие - объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль:

потребители - защищать и отстаивать свои интересы;

компании - удовлетворять требования и пожелания потребителей;

наука - формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;

образование - готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;

государство - устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

3. Сертификация системы менеджмента качества

Система менеджмента качества (СМК) — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации.[1]. Она является частью системы менеджмента организации.

Качество — емкая сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества, к её основным аспектам можно отнести: — философский; — социальный; — технический; — экономический; — правовой. Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективностьиспользования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ИСО 9001. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации).

СМК основана на восьми принципах менеджмента качества:

Ориентация на потребителя — организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.

Лидерство руководителя — так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).

Вовлечение персонала — так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха.

Процессный подход — СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы, через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечивают любые изменения.

Системный подход к менеджменту — подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.

Постоянное улучшение — основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.

Принятие решений, основанных на фактах — напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками — вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Цель: Достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества. (соответствие как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям).

Задачи: Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла PDCA (цикл Деминга), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов);

создание у потребителей уверенности в отсутствии брака за счет сертификации системы менеджмента качества.

1.4 АВС – метод в  управлении качеством

Метод операционно-стоимостного анализа, метод пооперационного учета, метод калькуляции затрат по видам деятельности.

Задачи:

расчет затрат на выполнение ключевых операций (при производстве продукции / услуг) с учетом их взаимодействия;

снижение затрат и повышение результативности работы компании;

сбор информации о себестоимости операций и бизнес-процессов.

АВС-анализ в системе снабжения можно использовать для определения подходов к планированию потребности в материально-технических ресурсах, выбору поставщиков, управлению запасами.

АВС-анализ полезно использовать компаниям, работающим с разнородной номенклатурой. Вопрос проведения подобной классификации особенно актуален для промышленных компаний, где системе снабжения приходится иметь дело с огромной номенклатурой: справочники материально-технических ресурсов, например, нефтяных компаний достигают 100 тысяч позиций, металлургических – 200-250 тысяч позиций. Данный метод может также служить основой для классификации номенклатуры с точки зрения определения методов работы с клиентами, способов дистрибьюции, управления запасами в розничных точках и на оптовых складах.

В сложной экономической жизни фирмы (предприятия) проблемы могут возникнуть в любой момент в любом подразделении. Анализ этих проблем всегда целесообразно начинать с составления диаграммы Парето. С их помощью можно анализировать широкий круг проблем, относящихся практически к любой сфере деятельности на фирме:

Финансовая сфера: анализ себестоимости изделий отдельно по видам изделий; анализ сбыта; анализ соотношения затрат на деятельность по контролю по факторам контроля; анализ прибыли отдельно по видам изделий; анализ процента прибыли и т.д.

Сфера сбыта: анализ прогноза потребителей отдельно по видам изделий; анализ выручки от продажи изделий отдельно по продавцам и по материалам; анализ случаев получения рекламаций отдельно по содержанию рекламаций и анализ суммы потерь от рекламаций; анализ числа возвращенных изделий отдельнопо видам изделий; анализ выручки отдельно по сумме выручки, отдельно по видам изделий и т.д.

Сфера материально-технического снабжения: анализ числа случаев специального отбора по видам сырья и материалов; анализ числа днейзадержки поставок отдельно по видам сырья и материалов; анализ денежных потерь в результате бесполезной задержки на складах отдельно по видам сырья и материалов и т.д.

Сфера производства: анализ числа переделок отдельно по рабочим участкам; анализ числа неполадок отдельно по станкам; анализ качества отдельно по условиям рабочих операций; анализ процента брака отдельно по дням недели; анализ случаев остановки процесса отделньо по процессам; анализ случаев поломок отдельно по по рабочим участкам и т.д.

Сфера делопроизводства: анализ числа предложений отдельно по сотрудникам (по кружкам качества); анализ числа дней обработки документов отдельно по предложениям; анализ числа ошибок в накладных отдельно по видам накладных; анализ процентов выполнения плана отдельно по подразделениям и т.д.

Чтобы построить систему АВС, сначала надо проанализировать все типы деятельности компании. Для этого необходимо хотя бы в общих чертах представить список процессов, происходящих с некой периодичностью. Затем следует определить, какие расходы несет компания и можно ли их привязать к перечню процессов. После этого следует установить результата по каждому виду деятельности. Затраты по ним будут формировать пулы затрата. После реализации всех этих действий удастся привязать расходы к результатам.

Суть этого метода состоит в том, что деятельность предприятия рассматривается в виде процессов или рабочих операций. Каждая операция, с одной стороны, потребляет определенные материальные и трудовые ресурсы, а с другой – формирует некий результат. Сумма затрат предприятия в течение периода или же затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих операций. Такой подход, помимо прочих преимуществ, позволяет максимально точно распределять накладные затраты. При этом процесс распределения может быть двухэтапным: вначале сумма затрат подразделения распределяется на отдельные работы, а затем, на основании связи работ и выпускаемой продукции или нескольких видов основной деятельности, накладные затраты включаются в соответствующую себестоимость. Впрочем, сам процесс распределения непростой, ведь для каждого типа накладных затрат, соответствующих определенной операции, необходимо выбрать наиболее адекватный с процессной точки зрения носитель затрат, который послужит основой для их распределения.

Данный метод предполагает учет и распределение затрат по операциям с множеством «носителей затрат».

 

План действий:

Определить проблему, которую надлежит решить.

Учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме.

Выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их.

Построить диаграмму Парето, которая представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме.

Провести АВС-анализ диаграммы Парето.

Очень важно, чтобы соответствующая процедура АВС-анализа, а затем порядок согласования результатов были описаны в утвержденных регламентирующих документах предприятия. Как правило, АВС-анализ имеет смысл проводить один раз в год.

Даже без использования специального программного обеспечения процедура проведения АВС-анализа не занимает много времени, поэтому выполнять ее можно сколь угодно часто. В нашей компании это делается каждый месяц, и в итоге получается некая плавающая схема: данные берутся за последние полгода, как говорилось выше, что позволяет отслеживать тенденции продаж в режиме почти реального времени. При ежеквартальном проведении АВС-анализа можно упустить важный момент и, например, остаться в сезон без выгодного товара.

Преимущества метода:

-дает возможность наиболее обоснованного отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точную калькуляцию себестоимости каждой единицы продукции, а, следовательно, и формирование более адекватной информации для принятия решений;

-позволяет получить более достоверное видение переменных затрат и определить более достоверное их изменение, получить наиболее обоснованную величину себестоимости, так как в нее включаются только те затраты, которые соответствуют процессам создания и доведения до покупателя продукции независимо от сущности соответствующих затрат и места возникновения этих процессов в системе предприятия;

-обеспечивает максимальную связь получаемой информации с процессом формирования затрат, а значит, решения, принимаемые на основе этой информации, в наибольшей мере соответствуют реальному положению дел на предприятии;

Недостатки метода:

-сопряжен со сложностями, которые часто препятствуют его широкому распространению. Причем масштаб этих сложностей возрастает по мере роста размера предприятия;

-требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление;